45. Hoe maak je een risicoprioritering op basis van ernst en waarschijnlijkheid?
Kleine bedrijven of bedrijven met een relatief simpele keten zullen in de praktijk een beperkt aantal risico’s tegenkomen die ze tegelijkertijd kunnen adresseren. Indien jouw keten groot en complex is, is het echter waarschijnlijk van belang risico’s en impacts te prioriteren. Het is in dit geval immers waarschijnlijk niet praktisch en niet haalbaar al deze risico’s en impacts tegelijk te adresseren. Je prioriteert in dit geval op basis van de ernst en waarschijnlijkheid van risico’s en impacts.
Risico’s prioriteren op basis van de ernst en waarschijnlijkheid
De waarschijnlijkheid (likelihood) van risico’s wordt bepaald door de kans of frequentie van risico’s. Waarschijnlijke risico’s zijn bijvoorbeeld het gebruik van schadelijke pesticiden in de katoenteelt en excessief overwerk in CMT-units in China. Deze risico’s zijn immers meer regel dan uitzondering. De ernst (severity) van risico’s wordt bepaald door de schaal (het aantal betrokkenen), omvang en onomkeerbaarheid (bijvoorbeeld: overlijden, ernstige gezondheidsschade, kinderarbeid of ernstige vormen van gedwongen arbeid).Inzoomen op risico’s in de supply chain van je bedrijf
Je kunt prioriteren op diverse niveaus. Denk aan algemene risico’s op land-, proces- of materiaalniveau of specifieke risico’s op leveranciersniveau. Een voorbeeld van een algemeen risico op landniveau is de loonkloof tussen het minimum- en leefbaar loon in Bangladesh of het ontbreken van wetshandhaving in bepaalde landen. Een voorbeeld van een algemeen risico op procesniveau is het gebruik van PFAS en PFOA’s bij het waterafstotend finishen van kleding en textiel of het intensief gebruik van water en chemicaliën bij het wassen van jeans. Een voorbeeld van een algemeen risico op materiaalniveau is kinderarbeid in de katoenteelt of het gebrek aan dierenwelzijn bij het plukken van dons. Specifieke risico’s op leveranciersniveau zijn bijvoorbeeld bevindingen op basis van audits maar kunnen ook worden vastgesteld of ‘uitgesloten’ op basis van het ontbreken of aanwezigheid van certificering of audits. In de praktijk zal je bij het prioriteren vaak beginnen op algemeen niveau (bijvoorbeeld landenniveau) en vervolgens steeds verder inzoomen op specifieke risico’s (bijvoorbeeld op leveranciersniveau).
Om te besluiten welke risico’s je prioriteert (en welke niet), kan een risicomatrix helpen.
Bepalen welk risico het meest dringend is, wordt gedaan aan de hand van het toekennen van een likelihood (kans op plaatsvinden) en severity (ernst van het potentiele voorval). Deze twee dimensies kunnen in de matrix of ‘heat map’ tegen elkaar worden afgezet. De impacts die hoog scoren op beide van deze factoren (de rode velden) hebben de grootste prioriteit om op te handelen. Het invullen van deze matrix kan in de praktijk best lastig zijn. Om als bedrijf een goed beeld te krijgen of je de juiste afwegingen gemaakt hebt, is het daarom van belang om externe belanghebbenden met kennis, zoals ngo’s of vakbonden, te betrekken in deze afwegingen. Je kunt ook gebruikmaken van de diverse tools en publicaties die op het gebied van risico’s en impacts tot je beschikking staan. Een handig overzicht binnen de kleding- en textielsector is te vinden in deze due diligence-tool opgesteld door Modint in samenwerking met alle partijen betrokken bij het Covenant Duurzame Kleding en Textiel dat inmiddels is afgelopen.
Met welke risico’s en impacts ga je aan de slag?
Je kunt nu aan het werk met de risico’s en impacts uit de rode velden van de matrix. Indien je moet kiezen tussen diverse waarschijnlijke en ernstige risico’s en impacts, kies dan voor de risico’s en impacts waar jij (samen met anderen) het verschil kan maken (leverage/invloed hebt). Je leverage zal onder andere worden bepaald door jullie aandeel in de omzet van je leverancier, de termijn van jullie samenwerking en de grootte van het aandeel van de leverancier in jullie eigen collectie. Indien je leverage klein is, kan de je deze proberen te vergroten door samenwerking met anderen. Bijvoorbeeld via samenwerking met andere (CKT-)bedrijven of via het deelnemen aan collectieve projecten et cetera.
NB: Sommige (grotere) bedrijven zijn gewend te prioriteren op basis van materialiteit met behulp van een zogenaamde materialiteitsmatrix. Deze insteek kan weliswaar waardevolle inzichten verschaffen maar is niet de analyse die hier wordt bedoeld. De reden is dat deze manier van prioriteren vaak voorbij gaat aan de ernst en waarschijnlijkheid van risico’s en impacts, en vooral de belangen en voorkeuren weegt van de stakeholders (aandeelhouders, klanten, ngo’s et cetera) van het bedrijf. Een ander ‘probleem’ is dat dergelijke analyses vaak op een hoger abstractieniveau worden uitgevoerd en geen aandacht wordt besteed aan concrete risico’s en impacts.
En nu… aan de slag! Kies een aantal issues uit waar je verschil moet en kunt maken en leg uit welke risico’s je niet aanpakt op basis van het bovenstaande.
Dit kun je doen:
- Prioriteer vastgestelde risico’s en impacts.
- Neem hierbij zowel algemene risico’s (op land, materiaal en/of proces niveau) als specifieke risico’s (op productielocatie) en impacts mee.
- Zorg ervoor dat je kunt uitleggen waarom en welke risico’s en impacts op basis van ernst en waarschijnlijkheid zijn geprioriteerd. Neem deze toelichting bijvoorbeeld ook op in je MVO-jaarverslag/ publieke communicatie.
- Leg ook duidelijk uit waarom en welke risico’s en impacts op basis van ernst en waarschijnlijkheid niet zijn geprioriteerd.
- Zorg ervoor dat je advies van stakeholders (experts, ngo’s, bonden et cetera) hebt ingewonnen om zo te controleren of de prioritering juist is. Dit laat zien dat je transparantie creëert met betrekking tot de aanpak en bevordert relaties met stakeholders en ketenpartners.