• 
• 

Executive searchbureau aan het woord: Vanderkruijs Executive Search

In januari 2022 trad de wet ‘Evenwichtiger verhouding van zetels tussen mannen en vrouwen in bestuur en raad van commissarissen’ in werking. Is dat ook te merken aan de opdrachtenstroom bij jullie executive searchbureau? Met welke vraagstukken komen bedrijven bij jullie
Opdrachtgevers zijn zich in toenemende mate bewust van het belang van diversiteit en vragen ons te zoeken naar kandidaten die de diversiteit in het team versterken. Dat geldt voor genderdiversiteit, maar ook voor andere eigenschappen die diversiteit in de boardroom brengen, zoals een niet-Westerse migratieachtergrond, nieuwe expertisegebieden, intergenerationele inzichten drijfveren en persoonlijkheid. De bewustwording dat diversiteit onlosmakelijk verbonden is aan de kwaliteit van het bestuur en toezicht neemt toe. Dat merken we in de specifieke uitvraag. Voorbeeld: wij krijgen de uitvraag om een shortlist van kandidaten te leveren bestaande uit minimaal 50% van kandidaten met een niet-Westerse migratieachtergrond. Die vraag was een aantal jaren geleden in mindere mate aanwezig.

Het zoeken van een diversiteitskandidaat is maatwerk en afhankelijk van de zittende samenstelling van de executive board dan wel de raad van toezicht of de raad van commissarissen. Voor Vanderkruijs is dit vanzelfsprekend. Bij het opstellen van profielen zijn we ons bewust van onze diversiteitspropositie en zullen we deze in het gesprek met onze opdrachtgevers dan ook inbrengen. Niet alleen omdat een divers samengesteld team beter presteert, maar ook vanwege de herkenbaarheid van de doelgroep waar het bestuur en toezicht voor werkt. Zo zal het bestuur van een hogeschool in de Randstad met een diverse studentpopulatie aan geloofwaardigheid winnen als in het cvb en de rvt deze diversiteit weerspiegeld wordt. Deels gebeurt dit door een diverse samenstelling van colleges en raden. Maar dit gebeurt vooral ook door de waarde van diversiteit en inclusie zichtbaar te maken in het gezamenlijk beleid, de collectieve besluitvorming én in het handelen van de individuele leden. Je kan niet alle nationaliteiten die de hogeschool rijk is in persoon vertegenwoordigen binnen een driehoofdig bestuur, maar je kan wel als bestuur laten zien en doen ervaren dat iedereen welkom is en daarbij iedereen ook van harte uitnodigen actief bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Daar ruimte voor maken en er op toezien dat deze uitnodiging weerklank vindt, is de kern van inclusief leiderschap. En dit vraagt wat van het bestuur en toezicht, zowel van de afzonderlijke leden, als van hun functioneren in teamverband in het zicht van en in verbinding met de hele organisatie.

Een veel geciteerd prachtig onderzoek van Zenger en Folkman in de Harvard Business Review op basis van 7.300 leiders en met als centrale vraag: hoe scoren mannen en vrouwen op de 19 belangrijkste competenties die een leider moet ontwikkelen. Als het gaat om zaken als: initiatief nemen, zichzelf ontwikkelen, integriteit, resultaatgerichtheid, en anderen ondersteunen in het zich ontwikkelen, samenwerken, probleemoplossend vermogen, etc., scoren vrouwen significant beter dan mannen. In totaal op 17 van de 19 competenties.

Hoe ervaren jullie deze verschuiving in de markt? Naar welke kwaliteiten zoeken jullie bij de werving en selectie van toptalent en hoe komt dit tot uiting in de kandidaten die voorgedragen worden?
We zoeken in een raad niet naar vijf identieke toezichthouders, en - hoewel alle leiderschapscompetenties in een zekere mate zichtbaar moeten zijn - zal een bepaalde combinatie van sterker en minder sterk ontwikkelde competenties contextafhankelijk zijn. Dan is het van belang de juiste mix van personen te vinden: elkaar aanvullende krachtig ontwikkelde competenties en dan ook in relatie tot de opgave waarvoor de organisatie staat.

Aanvullend hierop kijken wij bij het aandragen van kandidaten ook extra goed naar kandidaten die duidelijk over alle benodigde competenties beschikken en een sterke drive hebben om in een bestuurlijke of toezichthoudende rol aan de slag te gaan, maar bij wie het ontbreekt aan bestuurlijke ervaring. Omdat wij in onze procedures standaard werken met een HFM-leiderschapstest, kunnen we dit potentieel vrij nauwkeurig meten. Met een goede onboarding – inclusief coaching door een door de wol geverfde ex-bestuurder uit ons netwerk – kunnen we het latente leiderschapspotentieel volledig tot zijn recht laten komen.

Diverse teams met teamleden van verschillende achtergronden presteren beter, blijkt uit het rapport Diversity wins: how inclusion matters (2020) van Mc Kinsey & Company. Temeer, bedrijven kunnen zelfs niet meer om de noodzaak van diversiteit heen: “The business case for inclusion and diversity (I&D) is stronger than ever. For diverse companies, the likelihood of outperforming industry peers on profitability has increased over time, while the penalties are getting steeper for those lacking diversity.”

Hoe sturen jullie als bureau aan op diversiteit in brede zin? Is het bevorderen van meer multicultureel talent in boardrooms bijvoorbeeld een belangrijk speerpunt in jullie aanpak?
Om de voordelen van diversiteit te ervaren, moet dit gepaard gaan met inclusie. Inclusie ontstaat echter niet vanzelf. Daarvoor is het nodig dat je ruimte maakt voor de nieuw geplaatste bestuurders of toezichthouders om invloed uit te kunnen oefenen, zodat er gelijkheid bestaat in de organisatie. En daar valt een wereld te winnen, waar searchbureaus een rol in kunnen en willen vervullen. Als betrokken en gelijkwaardig gesprekspartner moet je het aandurven hierover het gesprek te voeren.

Logisch dat je dan begint met het in kaart brengen van de opgaven, de sterke punten en zwaktes in het bestuur en toezicht in relatie tot die opgaven, wat is nodig, wat hebben we en wat missen we? Dan weet je ook wie of wat complementair is bij een vacature en bijdraagt aan het realiseren van de doelen en het excelleren van de organisatie. Dat is en blijft maatwerk. In een diverse organisatie is inclusie volgens ons daarom het resultaat van kritische participatie. Een vrouw die wordt opgenomen in een bestuurlijk of toezichthoudend team met verder alleen mannen, maar in haar inbreng de kleur aanneemt van dat team, is het omgekeerde van wat we beogen.

Onboarding vraagt daarom veel van zowel kandidaat als opdrachtgever. Het is een precair proces en zal tot ongemak kunnen leiden. Inzicht hebben in (on)bewuste en (on)bedoelde in- en uitsluitingsdynamieken, veronderstelt een bepaalde aanpak gekenmerkt door rolzuiverheid en transparante processen.

Indien wenselijk kan Vanderkruijs (laten) zorgdragen voor een gedegen voorbereiding of training van de leden van de benoemingscommissie zodat bewustwording wordt versterkt ten aanzien van deze onbewuste en onbedoelde uitsluitingsmechanismen (taal, houding, vraagstelling enz.) en hoe hiermee om te gaan.

Zijn er binnen jullie bureau afspraken met betrekking tot diversiteit bij het samenstellen van long- en shortlists?
De kenmerken van de kandidaat zijn benoemd in het profiel. In zowel longlist als shortlist zullen kandidaten opgenomen zijn die aan de eigenschappen voldoen die in het profiel zijn opgenomen. Bij ons staat wel voorop dat een directie of Raad van Toezicht het beste functioneert als de leden ervan een afspiegeling vormen van de organisatie. Diversiteit kan daar een onderdeel van zijn. Wij zullen de opdrachtgever in voorkomende gevallen ook attenderen op het belang van een evenwichtig team.

Welke rol kan een executive searchbureau spelen in de doorstroom van toptalent naar hogere managementposities? 
Je kan als bureau talentvolle kandidaten uit sectoren en domeinen voorstellen waar de opdrachtgever niet direct aan denkt. En daarmee de diversiteit in de boardroom versterken. Het concept ‘elders verworven competenties’ opent deuren in nieuwe sectoren voor kandidaten, en dus ook kansen voor het versterken van de diversiteit. Van searchbureaus mag je verwachten dat ze alert zijn op nieuwe mogelijkheden, dat zij verrassende voorstellen doen, en daarover het gesprek voeren met opdrachtgevers. Een kandidaat - die bijdraagt aan de diverse samenstelling van het team -zoeken, vinden en plaatsen vraagt creativiteit, aandacht en moed van searchbureau en opdrachtgever. Ook is het van belang om bij de werving van kandidaten voor topposities te kijken of er intern kandidaten zijn die daarop kwalificeren of die de potentie hebben om door te groeien. Als searchbureau kun je een gesprekspartner zijn over het professionaliseren van het strategisch ontwikkelingsbeleid van een organisatie.

Hoe verhoudt inclusief leiderschapsadvies zich tot de traditionele executive search? In hoeverre sturen jullie aan op inclusief leiderschap?
Wij zetten in op inclusief leiderschap, waarbij we niet alleen letten op de gewenste mix in de raden van bestuur en toezicht, maar ook op de competenties die nodig zijn om een inclusief en veilig werkklimaat te creëren en te borgen. Het vraagt om leiderschap dat gekenmerkt wordt door openheid, nieuwsgierigheid, oprechte interesse in de ander, bereidheid te luisteren en ruimte voor nieuwe -ook controversiële- perspectieven aan de vergadertafels in bedrijven en instellingen. Je kan niet wegkijken als er signalen zijn dat die veiligheid er niet is voor iedereen. Dan moet je leiderschap tonen, onderzoeken wat er aan de hand is, je durven uitspreken, opstaan en doen wat nodig is. Dat vraagt leiderschapscompetenties die we in onze searchopdrachten als vanzelfsprekend meenemen.

Vrouwelijke bestuurders en commissarissen zeggen sommige executive searchers behoudend te vinden. Gaan executive searchbureaus afdoende met de tijd mee? Is jullie bureau voldoende uitgerust om te bewerkstelligen wat er nodig is in de bedrijfstop?
Als searchbureau ben je geen voorloper meer door bemiddeling van vrouwelijke kandidaten of kandidaten van kleur naar bestuurlijke posities. Maar vanzelfsprekend is het zeker nog niet overal. Over het algemeen zijn searchbureaus nog steeds vrij volgend in wat de opdrachtgever aandraagt en aangeeft. Men lijkt moeite te hebben om de rol op te pakken van aanjager van inclusief leiderschap. Vanderkruijs wil in de sectoren waar wij actief zijn de waarde van diversiteit en inclusie bespreekbaar maken, bijvoorbeeld bij rondetafelgesprekken en in specifieke opdrachten. Diversiteit productief

maken vraagt meer dan een plaatsing en het versterken van de mix, het vraagt vooral wat van de (samenwerking in) het bestuur en toezicht. Op dat niveau zal het voorbeeld voor inclusief leiderschap gegeven moeten worden.

Moeten commissarissen transparanter worden over het benoemingsproces van bestuurders en henzelf? Hoe zouden ze dat kunnen doen?
Geloofwaardigheid en betrouwbaarheid in het publieke domein vragen om transparantie. In de publieke sector moet je je uitspreken over verwachtingen van bestuurders en toezichthouders, de maatschappelijke opgaven waarvoor zij staan, hoe zij hieraan werken, welke knelpunten worden ervaren en welke resultaten er worden geboekt. Het vertrouwen in de overheid staat hoog op de agenda, en dwingt transparantie af. Dan sta je als toezichthouder en bestuurder in de wind, dat hoort erbij. Bij werving- en selectieopdrachten is dat niet anders: je maakt een scherp profiel waarin de opgaven van de organisatie, de verwachtingen ten aanzien van bestuur en beleid en in het bijzonder de bijdrage van de te benoemen kandidaat duidelijk zijn geformuleerd. Bij een benoeming moet het uitlegbaar zijn dat deze kandidaat het beste paste bij het geformuleerde profiel en dat er alles aan is gedaan om daarin een objectief traject te doorlopen.

In hoeverre moeten leiderschapsadviseurs, zoals executive searchbureaus, ook zelf transparanter worden?
Het is vanzelfsprekend dat ook onze werkwijze voorspelbaar en uitlegbaar is: wie heeft welke rol in het proces, wie beslist wanneer en op basis van welke methodiek en criteria? Voor de opdrachtgever en een breder publiek moet dit helder en uitlegbaar zijn, en wanneer ervan moet worden afgeweken ook. Transparantie over rollen en processen is overigens niet hetzelfde als vertrouwelijkheid. Natuurlijk zullen we de privacy van onze kandidaten te allen tijde bewaken en zeker ook voor interne kandidaten de hoogste zorgvuldigheid betrachten zodat de relaties in een organisatie of sector niet door een afwijzing in een sollicitatieprocedure negatief worden beïnvloed.

Welke toekomstambities hopen jullie als bureau waar te maken in de komende vijf jaar? Welk verschil hopen jullie te maken op het D&I-thema?
Als het vertrouwen in de publieke sector zichtbaar toeneemt, hebben de bestuurders en toezichthouders die wij bemiddelen daar een betekenisvolle rol in. Zij zijn in staat om positieve resultaten te boeken, maatschappelijk impact te maken én zij tonen -in verbinding met de organisatie en het bredere maatschappelijk veld- hun inclusief leiderschap. Een leiderschap dat zo uitnodigend en krachtig is, dat het aanstekelijk werkt voor iedereen. Inclusief leiderschap, de normaalste zaak van de wereld!