• 
• 

Executive searchbureau aan het woord: TheLeadershipAdvisory

In januari 2022 trad de wet ‘Evenwichtiger verhouding van zetels tussen mannen en vrouwen in bestuur en raad van commissarissen’ in werking. Is dat ook te merken aan de opdrachtenstroom bij jullie executive searchbureau? Met welke vraagstukken komen bedrijven bij jullie?
Deze diversiteitswet schrijft voor rvc’s van beursvennootschappen een wettelijk diversiteitsquotum voor. Zij ontkomen er dan ook niet aan. Wanneer een rvc niet voor ten minste een derde uit mannen en voor ten minste een derde uit vrouwen bestaat, is een (eerste) benoeming die dit minimale evenwicht schendt, nietig. En dat betekent nogal wat. Je zou bijna kunnen zeggen dat wanneer de rvc zelf of HRM dit niet bewaakt, het concern Juridische Zaken of de bestuurssecretaris dat wel doet. Daar hoef je bedrijven nu niet meer aan te herinneren, merk ik - ondanks dat deze nietigheid geen rechtsgeldige gevolgen heeft.

Toch merk ik dat – nu deze wet opgelegd wordt - de inhoudelijke overtuiging en commitment op het thema nog weleens ontbreekt. Hierdoor verlopen sommige gesprekken met de opdrachtgever nog weleens stroever. Desondanks gaat het uiteindelijk om het resultaat.
Wij hebben niet de schaalgrootte om nu al uitspraken te kunnen doen over de kwantitatieve effecten, maar de discussie wordt nu wel in een ander kader gevoerd dan voorheen - nu er regelgeving met rapportageverplichting is. Dat neemt niet weg dat de overtuiging van, laten we het noemen, de juiste mix, generiek nu wel is doorgedrongen. hoewel diversiteit breder is dan alleen man/vrouw, vinden wij.

Een veel geciteerd prachtig onderzoek van Zenger en Folkman in de Harvard Business Review op basis van 7.300 leiders en met als centrale vraag: hoe scoren mannen en vrouwen op de 19 belangrijkste competenties die een leider moet ontwikkelen. Als het gaat om zaken als: initiatief nemen, zichzelf ontwikkelen, integriteit, resultaatgerichtheid, en anderen ondersteunen in het zich ontwikkelen, samenwerken, probleemoplossend vermogen, etc, scoren vrouwen significant beter dan mannen. In totaal op 17 van de 19 competenties.

Hoe ervaren jullie deze verschuiving in de markt? Naar welke kwaliteiten zoeken jullie bij de werving en selectie van toptalent en hoe komt dit tot uiting in de kandidaten die voorgedragen worden?
Ik ken het rapport en heb de cijfers gezien. De verschillen zijn klein, maar wel significant. Toch zijn de attributen die iemand tot een effectief leider maakt - ons inziens - veel talrijker en complexer en situationeel gebonden dan wat is onderzocht. Het gaat over gemiddelden en zal in de individuele gevallen niet altijd opgaan dus ik wil er niet te veel waarde aan hechten. Laten we zeggen dat dit de stelling ondersteunt dat vrouwen en mannen tot ongeveer hetzelfde in staat zijn in de boardroom. Met dat uitgangspunt moeten we verder de balans op orde brengen.

Diverse teams met teamleden van verschillende achtergronden presteren beter, blijkt uit het rapport Diversity wins: how inclusion matters (2020) van Mc Kinsey & Company. Temeer, bedrijven kunnen zelfs niet meer om de noodzaak van diversiteit heen: “The business case for inclusion and diversity (I&D) is stronger than ever. For diverse companies, the likelihood of outperforming industry peers on profitability has increased over time, while the penalties are getting steeper for those lacking diversity.”

Hoe sturen jullie als bureau aan op diversiteit in brede zin? Is het bevorderen van meer multicultureel talent in boardrooms bijvoorbeeld een belangrijk speerpunt in jullie aanpak?

Wanneer je als bedrijf publiekelijk het streven naar diversiteit ondersteunt, moet je dat ook in je beleid actief waarmaken. Omgekeerd geldt dat ook voor ons, als ondertekenaars van het Charter. Er is soms een wereld te winnen tussen lipservice en overtuiging in daden. Men ziet het in veel gevallen ook te veel als een ‘dingetje van HR’ en doorleeft dit minder.

Als executive searchbureau agenderen we in ieder geval dit thema. Bij het begin van het proces wordt het gesprek hierover aangegaan met de opdrachtgever. Het valt nog wel eens tegen hoe hierop wordt gereageerd. ‘Geen voorkeur, gewoon de beste kandidaat’, horen we veel en we begrijpen dat argument. Daarbij moet je alleen wel voorkomen dat je onbewust bijvoorbeeld een vrouw of persoon met multiculturele achtergrond uitsluit, terwijl dat ook de beste kandidaat kan zijn. Alleen al daarom zou je moeten willen dat de helft van de long -of shortlist bestaat uit kandidaten met een diverse achtergrond.

Een keerzijde is wel dat mannen zich in toenemende mate kansloos voelen wanneer men zich realiseert dat zij voor een positie concurreerden met een vrouw. Het geeft hen het gevoel dat zij worden afgewezen ondanks hun kwaliteiten, maar dat de keuze een vrouw moest zijn. ‘Heb ik wel een eerlijke kans gehad’, vragen kandidaten ons dan weleens wanneer wij hen informeren wie (een vrouw) dan wel benoemd is. Dat is soms lastig, omdat het bijna een vraag is over onze integriteit in het proces naar de afgewezen kandidaat.

Zijn er binnen jullie bureau afspraken met betrekking tot diversiteit bij het samenstellen van long- en shortlists?
Wij werken alleen intern met een longlist en niet naar onze opdrachtgever toe. Onze opdrachtgever krijgt een gevalideerde shortlist die zo klein mogelijk is. Anders gaat de opdrachtgever het werk doen waar zij ons voor betalen. We streven, indien mogelijk, naar een waarvan de helft van kandidaten meer divers is. Daarbij kijken we naar verschillende diversiteitsdimensies zoals leeftijd, culturele achtergrond, opleidingsachtergrond (vanuit het oogpunt van intersectorale mobiliteit). Geregeld krijgen we van opdrachtgevers de vraag terug of wij de briefing wel goed begrepen hebben. Maar wanneer zij de kandidaat gesproken hebben, zijn ze in 99 van de 100 gevallen onder de indruk van de kandidaat. Ook dat is diversiteit in onze ogen.

Welke rol kan een executive searchbureau spelen in de doorstroom van toptalent naar hogere managementposities?
De conditio sine qua non voor ons hier is dat het daadwerkelijk om toptalent gaat en niet om iemand die alleen maar ambitie heeft om hogerop te komen. Dat zijn twee verschillende dingen. Tegelijk moeten we de rol van de searchbureaus hier niet overdrijven. Binnen ondernemingen zelf gaat het om Management Development die dit moet doen of de sponsor van iemand in een Executive Committee. Ik kan mij herinneren dat toen ikzelf bij een organisatie startte ik aan de directeur MD vroeg wat zij voor mij kunnen doen. ‘Helemaal niets’, zei de man. ‘Ga jij eerst maar een tijd iets voor ons doen en wanneer je daarbij opvalt, komen we vanzelf bij je”. En zo geschiedde.

Wat wij in dit geval doen, is veel loopbaanbegeleiding. Niet alleen bij bestuurders/directieleden die weg moeten maar bij talentvolle directieleden en bestuurder die iets anders willen en een stap willen maken binnen of buiten de onderneming. Dat is niet zo gemakkelijk als het lijkt. We hebben hier een uitgekiend begeleidingsproces voor.

Hoe verhoudt inclusief leiderschapsadvies zich tot de traditionele executive search? In hoeverre sturen jullie aan op inclusief leiderschap?
Onze merknaam zegt het al: TheLeadershipAdvisory. We gaan verder dan transactie en bemiddeling alleen. Zo begeleiden we ook leiders waarbij geen search in het spel is. Daarvoor werken we bijvoorbeeld met een associate van ons, die gepromoveerd is op leiderschap. Wij richten ons daarbij niet op inclusief, maar op effectief leiderschap - individueel en als team. Hier zitten vele lagen in die onder andere te maken hebben met cultuur, inspiratie, persoonlijkheid en context.

Vrouwelijke bestuurders en commissarissen zeggen sommige executive searchers behoudend te vinden. Gaan executive searchbureaus afdoende met de tijd mee? Is jullie bureau voldoende uitgerust om te bewerkstelligen wat er nodig is in de bedrijfstop?
Je moet er rekenschap van geven dat de meeste executive searchbureaus geen primair belang hebben bij diversiteit. Het is voor velen hoofdzakelijk van commercieel belang hierop in te spelen. Die inhoudelijke overtuiging en bevlogenheid, zoals de WomanCapital-oprichter Carien van der Laan dat had, was uniek. ‘She was a woman on a mission’ en zij ging verder dan alleen de transactie. Onze sector mag een buiging maken voor haar. Tot op heden zijn er weinig bureaus met diezelfde missie. Er zijn veel goede headhunters, maar een bureau is primair een business.

Moeten commissarissen transparanter worden over het benoemingsproces van bestuurders en henzelf? Hoe zouden ze dat kunnen doen?
Het zijn vaak delicate processen maar je kan wel bepaalde ‘rules of the road’ afspreken met elkaar als je dat zou willen. Een remuneratiecommissie kan dat- eventueel onder begeleiding – doen. Bijvoorbeeld formuleren van uitgangspunten waarop men dan handelt of uitlegt waarom men anders heeft gehandeld.

Welke toekomstambities hopen jullie als bureau waar te maken in de komende vijf jaar? Welk verschil hopen jullie te maken op het D&I-thema?
Op dit gebied willen wij in alle openheid de discussie gaande houden of aangaan met onze bestaande en nieuwe opdrachtgevers. Veranderen begint met overtuigen. Uiteindelijk gaat het om de effectiviteit van bestaand en nieuw leiderschap. Dat is de inhoudelijke waarde die wij inbrengen in de samenwerking met onze opdrachtgevers en kandidaten. Dat heeft vele kanten en is al complex zoals het is. Maar dat diversiteit een onmisbaar puzzelstuk (en soms de pijler) is, staat voor ons vast. Niet alleen omdat het maatschappelijk gewenst is maar ook omdat het bewijsbaar rendement oplevert. Dat gesprek blijven we voeren voor vast en tijdelijk leiderschap.