• 
• 

Executive searchbureau aan het woord: Boer & Croon

In januari 2022 trad de wet ‘Evenwichtiger verhouding van zetels tussen mannen en vrouwen in bestuur en raad van commissarissen’ in werking. Is dat ook te merken aan de opdrachtenstroom bij jullie executive searchbureau? Met welke vraagstukken komen bedrijven bij jullie?
We krijgen de afgelopen jaren in toenemende mate de specifieke vraag naar vrouwelijke kandidaten voor leiderschapsrollen voor zowel voor RvB als toezichthoudende rollen. Dat was pakweg tien jaar geleden veel minder aan de orde. Toen vond iedereen het wel belangrijk, maar was er geen specifieke vraag. Ik heb overigens niet de indruk dat deze verandering alleen door de invoering van deze wet komt. Ik heb het gevoel dat de toegevoegde waarde van diverse teams inmiddels gemeengoed is geworden en de meerwaarde zichtbaar is.

Een veel geciteerd prachtig onderzoek van Zenger en Folkman in de Harvard Business Review op basis van 7.300 leiders en met als centrale vraag: hoe scoren mannen en vrouwen op de 19 belangrijkste competenties die een leider moet ontwikkelen. Als het gaat om zaken als: initiatief nemen, zichzelf ontwikkelen, integriteit, resultaatgerichtheid, en anderen ondersteunen in het zich ontwikkelen, samenwerken, probleemoplossend vermogen, etc., scoren vrouwen significant beter dan mannen. In totaal op 17 van de 19 competenties.

Hoe ervaren jullie deze verschuiving in de markt? Naar welke kwaliteiten zoeken jullie bij de werving en selectie van toptalent en hoe komt dit tot uiting in de kandidaten die voorgedragen worden?
Ik ga altijd uit van de ‘mix’ in alle opzichten. Vroeger waren vrouwen in leiderschapsrollen veelal werkzaam in staffuncties: bijvoorbeeld in Marketing, Communications, People of Legal en minder in de operatie zelf. Om een groot (beursgenoteerd) bedrijf te kunnen leiden is het noodzakelijk dat je zware operationele ervaring hebt. Dat zette vrouwen op achterstand. Een tweede reden was dat zij minder vaak fulltime werkzaam waren. De laatste tijd zijn beide redenen minder aan de orde, waardoor vrouwen nu beter kwalificeren voor een positie in de Raad van Bestuur. In een RvC hebben de leden verschillende portefeuilles. Vrouwen kwalificeren dan juist vaak heel goed op de van oudsher ‘vrouwelijke’ expertisegebieden. Ik zie ook leiderschapsteams waar 80% vrouwen zitting hebben. Dat is ook niet wenselijk. Een mix met tenminste een derde vrouw en een derde man, liefst uit verschillende achtergronden geeft de grootste kans op succes.

Wat betreft het beter scoren op die kerncompetenties: aan de ene kant herken ik dit wel, al vind ik het wel erg generaliserend. Vrouwen willen het graag ‘goed’ doen. Dat begint al op school. Jongens vinden dat wat minder belangrijk. Dus als je mannen en vrouwen gaat beoordelen, zullen vrouwen het wel ‘beter’ doen.

In het verlengde daarvan merk ik nog steeds dat vrouwen wat voorzichtiger en terughoudender zijn en zich pas voor een topfunctie kandideren als zij ‘zeker weten’ dat ze het kunnen. Mannen hebben meer lef en denken al snel, ik kan het vast wel, laten we het maar eens gaan proberen. Dus het is niet zo dat vrouwen zich beter moeten ontwikkelen, nee, ze mogen meer lef tonen. Tegelijkertijd moeten we de verschillen ook koesteren. Juist de diversiteit maakt de board room sterker. Veel zaken die in de board room aan de orde komen, kun je niet van tevoren ‘leren’. Improvisatietalent en durf zijn dan even belangrijk.

Diverse teams met teamleden van verschillende achtergronden presteren beter, blijkt uit het rapport Diversity wins: how inclusion matters (2020) van Mc Kinsey & Company. Temeer, bedrijven kunnen zelfs niet meer om de noodzaak van diversiteit heen: “The business case for inclusion and diversity (I&D) is stronger than ever. For diverse companies, the likelihood of outperforming industry peers on profitability has increased over time, while the penalties are getting steeper for those lacking diversity.”

Hoe sturen jullie als bureau aan op diversiteit in brede zin? Is het bevorderen van meer multicultureel talent in boardrooms bijvoorbeeld een belangrijk speerpunt in jullie aanpak?
Wij proberen bij iedere search tenminste een derde vrouwen en een derde mannen voor te stellen. De vraag naar multicultureel talent zien wij momenteel voornamelijk bij de (semi-) publieke sector. Ik verwacht wel dat dit snel zal worden overgenomen door de private sector, omdat een divers en evenwichtig team grote voordelen biedt. Als de directie een goede afspiegeling vormt van de maatschappij, zul je zien dat deze betere besluiten neemt dan een team dat bestaat uit mensen met ongeveer dezelfde achtergrond die het vrijwel altijd met elkaar eens zijn en bepaalde perspectieven missen. Dit dragen wij uit aan onze gesprekspartners in de boardroom.

In de profitsector wegen tot nu toe ervaring en expertise vaak nog steeds zwaarder dan een evenwichtig team wat betreft culturele achtergrond. Het hebben van een goed netwerk werkt hier ook sterk mee. Dit was voor kandidaten met een multiculturele achtergrond lastiger, maar dat gaat in de komende 5 tot 10 jaar verdwijnen.

Zijn er binnen jullie bureau afspraken met betrekking tot diversiteit bij het samenstellen van long- en shortlists?
Wij zorgen ervoor dat op iedere longlist minimaal een derde vrouwen en minimaal een derde mannen staan. In sommige sectoren zijn juist vrouwen oververtegenwoordigd, en kan het geen kwaad om daar een extra man bij te zetten.

Welke rol kan een executive searchbureau spelen in de doorstroom van toptalent naar hogere managementposities?
Door een wijde blik te hebben en vrouwen te benaderen en op zoek te gaan naar mensen met een andere achtergrond. En deze ook proactief voor te dragen.

Hoe verhoudt inclusief leiderschapsadvies zich tot de traditionele executive search? In hoeverre sturen jullie aan op inclusief leiderschap?
Executive search draait om het vinden van de ‘beste’ persoon in aanvulling op het reeds bestaande team. De beste kandidaat vult dat stuk aan dat nog niet door de andere teamleden is ingevuld. Samen worden ze succesvol. Geen van de leden kan het alleen.

Wij hebben altijd op inclusief leiderschap gestuurd. We benoemen dat we willen voorkomen dat er in een team een monocultuur ontstaat en maken onze gesprekspartners daarvan bewust. Het is niet eerlijk om te stellen dat in de traditionele executive search de focus op een diverse teamsamenstelling ontbrak. Het lukte alleen niet altijd om voorgedragen vrouwen aangesteld te krijgen. Dit is ook de reden dat wij al meer dan 10 jaar geleden samen met 10 andere Executive Search bureaus het Charter Talent naar de Top hebben gestart. We hebben dat gedaan om aandacht voor dit onderwerp te vragen, maar ook om uit te dragen dat het niet aan ons als bureaus ligt dat er geen vrouwen in de boardroom benoemd werden - wij dragen tenslotte minimaal 35% vrouwen voor een leiderschapsrol. Gelukkig hebben veel bureaus ons voorbeeld gevolgd en is de bewustwording op dit thema vergroot.

Vrouwelijke bestuurders en commissarissen zeggen sommige executive searchers behoudend te vinden. Gaan executive searchbureaus afdoende met de tijd mee? Is jullie bureau voldoende uitgerust om te bewerkstelligen wat er nodig is in de bedrijfstop?
De vooraanstaande executive searchbureaus gaan wel degelijk met hun tijd mee. Anders zouden ze out-of-business zijn. Veel beursgenoteerde bedrijven vragen al jaren specifiek om vrouwen. Bureaus hebben daar sterk in geïnvesteerd door vrouwelijke toptalenten te coachen en te adviseren bij een overstap, ook binnen bedrijven. Sterker nog, ik denk dat deze bureaus in veel gevallen het voortouw hebben genomen wat betreft diversiteit. Zoals ik net al aangaf, hebben we in 2012 uit eigen initiatief het Charter Talent naar de Top opgericht en ondertekend. Executive Searchbureaus worden gevraagd door de boardroom om te ondersteunen bij de formatie van het ‘beste’ team. Diversiteit maakt teams sterker, dat is een no-brainer, maar de ‘juiste’ persoon vinden is en blijft altijd een uitdaging.

Moeten commissarissen transparanter worden over het benoemingsproces van bestuurders en henzelf? Hoe zouden ze dat kunnen doen?
Ik denk dat men al behoorlijk transparant te werk gaat. Benoemingen hebben een bepaalde termijn en worden kenbaar gemaakt, inclusief de portefeuilles. Maar ook transparantie heeft zijn grenzen. Vanuit de bedrijfsstrategie kan het wenselijk zijn om de accenten in een portefeuille te verschuiven bij een nieuwe benoeming. Stel je voor dat een onderneming plannen heeft voor een fusie of overname en daar een ervaren bestuurder of toezichthouder bij zoekt. Dan kun je daar gedurende het werving- en selectieproces niet geheel open over zijn. Dat is gevoelige informatie.

In hoeverre moeten leiderschapsadviseurs, zoals executive searchbureaus, ook zelf transparanter worden?
Transparantie is een van onze kernwaarden. Wij delen heel nauwgezet met onze opdrachtgevers in welke markten wij zoeken, bij welke bedrijven we mensen hebben gevonden en wie wij willen benaderen. Dat is overigens meer gestoeld op operationele merites dan dat het voortkomt uit ethische overwegingen. Het werkt gewoon fijner en efficiënter op deze manier. In het klanttevredenheidsonderzoek dat wij na een opdracht altijd laten uitvoeren wordt aan onze klanten gevraagd in hoeverre ze vinden dat het proces transparant is verlopen. En daar krijgen we steevast een acht of hoger voor.

Welke toekomstambities hopen jullie als bureau waar te maken in de komende vijf jaar? Welk verschil hopen jullie te maken op het D&I-thema?
Wij hopen dat wij dan met onze inspanningen een bijdrage hebben geleverd aan een diverse samenstelling van de directies en rvc´s van ondernemingen. Niet alleen bij die van onze opdrachtgevers, maar de breedte van het werkveld. Als wij laten zien dat een bestuur, dat een goede afspiegeling vormt van de opbouw van de samenleving, in alle opzichten succesvoller is en beter functioneert, zal onze werkwijze steeds meer worden overgenomen. Goed voorbeeld doet volgen, althans, daarin hopen wij het verschil te kunnen maken.