• 
• 

‘Laat als leider gewoon zien dat het kán’

Sinds Angelique van der Burg in 2019 aan de slag ging als Chief Procurement Officer van het Duitse Infineon – chipmaker en wereldleider in halfgeleiders voor energiesystemen en het Internet of Things (IoT) – is haar standplaats München. In die Duitse stad voelt ze zich prima thuis. Eerder vond ze het een verrijking om voor Philips in Hongkong te werken en voor NXP Semiconductors in Singapore. “Culturen en verschillen tussen die culturen heb ik altijd heel boeiend gevonden. Duitsland en Nederland zitten qua cultuur natuurlijk dicht bij elkaar, maar dat wil niet zeggen dat er geen verschillen zijn.” Ze noemt het boek The Culture Map waarin Erin Meyer, professor aan businessschool Insead, een achttal culturele dimensies uiteenzet. “De verschillen tussen Duitsland en Nederland zitten vooral in hiërarchie – zoals bekend communiceren Duitsers vaak vrij formeel, je bent herr of frau. Zelf vind ik het fijn om bij mijn voornaam aangesproken te worden. Toen ik hier net werkte heb ik advies gevraagd aan een aantal Duitsers: hoe zou het vallen als ik voorstel dat iedereen mij met Angelique aanspreekt? Dat bleek geen enkel probleem en mijn team vindt het fantastisch dat we elkaar bij naam noemen.” Een ander belangrijk verschil tussen Duitsland en Nederland is de manier waarop we een ander overtuigen. “Wij Nederlanders doen dat graag op basis van logica, terwijl Duitsers graag een redenering beginnen met principes. Terwijl ze dan weer wel, net als Nederlanders, vaak consensusbeslissingen maken.”

“Mijn belangrijkste les: wees duidelijk over wat je wil, spreek jezelf uit."

Tijdens het interview blijkt al snel dat overtuigen een van de talenten is van Van der Burg, die zich als Chief Procurement Officer (CPO) bezighoudt met inkoop van materialen, machines, fabrieken, R&D en diensten, maar ook met transport, logistiek, R&D-diensten en meer. In Van der Burgs woorden heeft een CPO een integraal beeld van de behoeften van het bedrijf en van wat (wereldwijde) leveranciers eromheen kunnen betekenen voor de dagdagelijkse business, maar óók voor het verwezenlijken van langetermijndoelstellingen zoals duurzaamheid. Infineon zet al lange tijd succesvol in op het verkleinen van de CO2-voetafdruk van klanten. Van der Burg overtuigde samen met de sustainability leader van het concern collega-leiders ervan dat het concern zélf ook nog wel meer stappen kon maken. Daarna vroeg ze leveranciers, die immers ook impact hebben op de voetafdruk van het concern, hun verantwoordelijkheid te nemen.
Overtuigen doet ze ook als het gaat om diversiteit en inclusie (D&I). Voor haar inspanningen krijgt ze volop erkenning: in 2023 won ze een WeQual award in de categorie procurement & supply chain voor senior executive women die aandacht hebben voor genderdiversiteit in executive committees. En de Duitse krant Handelsblatt noemde haar in 2021 als een van Duitslands meest innovatieve vrouwelijke leiders met de moed om vorm te geven aan noodzakelijke transformaties. “Heel cool”, noemt Van der Burg die erkenning. “Sindsdien vragen veel mensen in deze industrie me over transformeren – of het nu gaat over duurzaamheid of over diversiteit – best vaak: hoe doe je dat dan?” Het nuchtere antwoord op die vraag: “Door gewoon te beginnen.”

De wijsheid van Spiderman

Infineon mag dan een wereldspeler zijn, in tegenstelling tot Duitsland is in Nederland de naamsbekendheid niet erg groot. “Terwijl ook Nederlanders dagelijks met Infineon te maken hebben, omdat we chips maken voor pinpassen, creditcards en paspoorten. Daarnaast zijn we leidend in power semiconductors die je in zonnepanelen en windmolens vindt. We zijn ook de grootste speler in de automotive-industrie. Dat is een flinke groeimarkt omdat in nieuwe auto’s steeds meer chips en sensoren zitten om veiliger en elektrisch rijden mogelijk te maken.”
Infineon zet fors in op decarbonization - ofwel CO2-reductie van klanten. “Wij maken producten waarmee onze klanten, dus bijvoorbeeld de auto-industrie of spelers in de renewable energy, hun voetafdruk kunnen verkleinen en waarmee ze minder elektriciteit nodig hebben. Wat ik een mooi voorbeeld vind: Als alle smartphone opladers wereldwijd onze power chips zouden gebruiken, dan besparen we op jaarbasis de elektriciteit die alle huishoudens in een stad als München nodig hebben. En als wij een ton CO2 verbruiken voor een bepaald product, dan besparen we 34 ton CO2 in de keten.”

Een mooie prestatie, maar bij haar aantreden in 2019 krabde Van der Burg zich toch even achter de oren. Ze moest denken aan de zinsnede ‘With great power comes great responsibility.’ Die uitspraak van Spiderman – terug te voeren op schrijver en filosoof Voltaire – is haar lievelingsquote en persoonlijke motto. “Dus ik dacht: wat onze klanten doen met het terugbrengen van hun footprint is één ding, maar wat doen we eigenlijk zélf? Dat ben ik gaan uitzoeken. Uiteindelijk hebben we onszelf ten doel gesteld per 2030 CO2-neutraal te zijn. In de semiconductor-industrie is dat vooruitstrevend, baanbrekend eigenlijk. Sinds 2019 is onze omzet verdubbeld, terwijl onze footprint meer dan gehalveerd is.” Met 56,8 procent, om precies te zijn. “We realiseren dat door anders in te kopen. We draaien bijvoorbeeld al voor 82 procent op groene energie.” Het leverde Infineon in 2023 een vermelding in de Dow Jones Sustainability World Index op als een van ’s werelds meest duurzame bedrijven.
Als business sta je natuurlijk niet op jezelf – leveranciers en toeleveranciers hebben op hun beurt weer impact op de voetafdruk van Infineon. “Daarom hebben we, toen we in 2020 de doelstelling voor onszelf vaststelden, contact opgenomen met onze grootste leveranciers. We hebben hen gemeld dat we verwachten dat ze hun verantwoordelijkheid nemen op duurzaamheidsvlak. We zijn dus begonnen met aanspreken en stimuleren. Destijds werd ik soms nog verbaasd aangekeken. Ik zei dan altijd dat we misschien de eerste in de industrie zijn die dit vragen, maar zeker niet de laatste, en dat het daarom beter is gewoon te beginnen.”

Infineon neemt sinds die tijd duurzame prestaties van leveranciers mee in evaluaties en gaat nu nog een stap verder door zijn grootste leveranciers te stimuleren om een Science Based Target vast te stellen: een op wetenschap gebaseerd doel dat voortvloeit uit een grondige analyse van uitstoot en bijbehorende reductieplannen, conform het Klimaatakkoord van Parijs. “Leveranciers kunnen zelf een target stellen, maar wij stimuleren hen wel zich aan te sluiten bij het Science Based Targets Initiative, zodat ze gemonitord worden door een onafhankelijke partij. Zo worden hun duurzame prestaties niet alleen voor ons, maar ook voor andere stakeholders inzichtelijk.” De gesprekken die Van der Burg hierover met industry leaders over de hele wereld voert, vindt ze uitermate interessant. En verbindend bovendien. “Laatst was ik op bezoek bij leveranciers in Japan. Zij blijken dan dezelfde waarden aan te hangen. Voor hen is dit een nét zo belangrijk onderwerp. Het is erg boeiend om zo inzichtelijk te krijgen waar successen en uitdagingen wereldwijd zitten.”

Laten zien het dat kán

Successen en uitdagingen rondom noodzakelijke transformaties kunnen natuurlijk in plaats van mondiaal ook een stuk lokaler zijn. De noodzaak tot werken met diverse teams, bijvoorbeeld. Op de vraag of D&I en toetreding van vrouwen tot topgremia gedurende haar hele loopbaan een belangrijk onderwerp voor haar is geweest, is Van der Burg stellig. “Nee. In het begin van mijn loopbaan in Nederland vond ik het klaaggehalte rondom het onderwerp te hoog. Ik had er destijds niet zoveel mee. In 2003 ben ik voor Philips naar Azië vertrokken. Daar was diversiteit echt geen thema, ik werkte in een team met mannen en vrouwen en vele verschillende nationaliteiten. Toen ik 11 jaar later weer terug naar Nederland kwam, schrok ik van de stand van zaken. Er werd nog steeds gepraat over het belang van diversiteit, maar er was niet veel veranderd. Eigenlijk helemaal niks. Ik constateerde dat Nederland achterliep en dat men niet eens echt doorhad dat het een probleem is dat competenties van talentvolle vrouwen niet benut worden. Zo’n houding verandert niet als je niet kiest voor een andere aanpak. Daarom dacht ik: wat kan ik zelf anders doen? Getriggerd dus door terugkomen in Europa en ineens weer in een team van negen mannen en één vrouw werken, zag ik de noodzaak om zelf een bijdrage te leveren.”

In Duitsland gaat de ontwikkeling niet veel sneller dan in Nederland, realiseerde Van der Burg zich bij haar aantreden als CPO. En dus was er werk aan de winkel. “Ik pak dat eigenlijk hetzelfde aan als rond het thema emissiereductie: als leider laat je zien dat het kán. Het is nodig een rolmodel te zijn, de mensen die hierin geloven moeten het voortouw nemen. Ik ben begonnen met het organiseren van leadership journeys. Ik vraag onze leiders van verschillende continenten – evenveel mannen als vrouwen – om te vertellen over hun carrière. Een interviewer stelt ze heel persoonlijke vragen over hun ervaringen en daarna gaan we onder leiding van een moderator de dialoog aan. Zo laat je heel direct zien aan medewerkers dat ze weliswaar voor een Duits bedrijf werken, maar dat het zeker niet alleen Duitse mannen zijn die de kans krijgen de top te bereiken. Het culturele aspect is ook belangrijk in die gesprekken. En elke leider zegt wel iets specifieks waar je als toehoorder iets mee kunt. Die leadership journeys zijn erg populair; heel veel mensen bellen in.”

Van der Burg reageert daarnaast actief op kritische noten die ze hoort. “The Financial Times doet om de twee jaar een onderzoek naar inclusie bij bedrijven. Infineon kwam twee keer als het meest inclusieve bedrijf van Europa uit de bus. Een medewerker zei toen: ‘Zijn wij dat echt? Ik weet niet wat ik daarvan moet vinden.’ Dat begreep ik wel, want zelf vind ik ook dat er nog verbetering mogelijk is. Dus ben ik gaan zitten met een aantal mensen om na te denken hoe we dat aan zouden kunnen pakken. Daar kwam een zeer inclusieve denktank uit voort – met mensen uit Mexico, Duitsland, Amerika, Portugal, Korea en Maleisië – die zich een week lang heeft afgezonderd om te brainstormen over inclusie. We hebben geconcludeerd dat inclusie vooral in kleine dingen zit. We hechten bijvoorbeeld waarde aan een speak up-klimaat binnen onze organisatie: dat iedereen dingen durft te zeggen op het moment dat ze ertoe doen. Maar door zo bij elkaar te gaan zitten, kregen we als feedback: ‘In mijn cultuur leren we niet uit onszelf iets te zeggen.’” Kijken vanuit het perspectief van de ander bleek van grote waarde: “Het creëert bewustwording van twee kanten. Enerzijds dat het belangrijk is anderen te blijven stimuleren hun vinger op te steken, en aandacht te besteden aan degenen voor wie dit niet intrinsiek komt. En voor degenen die hier niet mee opgroeiden: wees je ervan bewust dat je de kunst kunt afkijken bij collega’s.”

Wie sneller wil, bouwt een eigen dreamteam

Volgens Van der Burg zit diversiteit inmiddels in het DNA van Infineon. In Duitsland is er al langer een wettelijke verplichting op het vlak van diversiteit dan in Nederland. Sinds 2015 moeten raden van commissarissen van beursgenoteerde bedrijven en bedrijven met een medezeggenschapsraad uit ten minste 30 procent vrouwen bestaan. In 2021 werd de wet aangescherpt: de wet vereist dat er minimaal één vrouw in elke board van vier personen of meer zit. “Je ziet daardoor de verhoudingen veranderen. Onze vijfkoppige management board telt inmiddels een vrouwelijke leider en drie nationaliteiten, terwijl de board een paar jaar geleden nog uit vier Duitse mannen bestond.” De managementstructuur van Duitse grootzakelijke bedrijven verschilt van die van Nederland, legt Van der Burg uit: “In een Duits management board is iedereen gelijkgeschakeld. De leiders rapporteren niet aan de ceo, zoals in Nederland. Onder onze management board valt een executive management group, waarvan ik zelf ook deel uitmaak. Wij rapporteren aan de management board, ikzelf aan de COO.” Voor de alle senior managers geldt als doelstelling dat we in 2030 20 procent vrouwen willen hebben. Vorig jaar zaten we op 17,1 procent en terugkijkend stijgen we elk jaar een half procentpunt.” Duitsland loopt dus niet enorm voor op Nederland, maar het diversifiëren gaat gestaag. Dat blijkt bij de Duitse volksaard te passen: “Als je Duitsers met Nederlanders vergelijkt, zou ik zeggen dat ze op de lange termijn gericht zijn. In onze industrie geldt dat nog eens extra – je kunt beslissingen niet op de korte termijn baseren als je miljarden moet investeren in een nieuwe fabriek. D&I wordt op dezelfde manier aangevlogen: vanuit het besef dat je het niet morgen geregeld hebt.”

Van der Burg is blij met élke beweging, maar zelf loopt ze graag een flinke stap harder. “Een paar jaar geleden hoorde ik op een conferentie iemand zeggen: ‘Ik wil een team waarin de man-vrouwverhouding fiftyfifty is.’ Dat zette me aan het denken: dat wilde ik namelijk ook wel. Maar mijn team was toen nog 10-90. Ik ben gaan denken over hoe ik dat voor elkaar kon krijgen, en ben begonnen met mezelf doelen stellen. Concluderen dat het kan is eigenlijk de belangrijkste stap. Daarna ga je zorgen dat je fiftyfifty denkt. Inmiddels is mijn eigen leadershipteam wat betreft gender geheel in balans. Daarbij zijn negen nationaliteiten en verschillende leeftijden vertegenwoordigd: van twintigers tot en met vijftigers. En we zijn als team supersuccesvol.”
De hamvraag is natuurlijk: hoe is dat gelukt? “Door consequent te handelen en keuzes te maken. Er moeten evenveel vrouwen als mannen in de pijplijn. Bovendien moet er continu aandacht zijn voor gelijkwaardige talentontwikkeling: zorg dat je een bedrijf bent waar mensen ongeacht hun achtergrond kunnen doorgroeien. Al mijn teamleden hebben een interne promotie achter de rug.” Jezelf bewust zijn van de waarde van zo’n team helpt ook. “Je bouwt geen divers team, omdat je een quotum moet halen. Je doet dat omdat je een top performing team wilt en omdat je binnen een internationaal opererende organisatie domweg internationale ervaring en internationale perspectieven nodig hebt. En op deze manier laat ik dus zien dat het kan.”

Wensen zijn er om ze uit te spreken

Van der Burg heeft een belangrijk advies voor vrouwen in de subtop die willen doorstoten naar de top van het bedrijfsleven. “Mijn belangrijkste les: wees duidelijk over wat je wil, spreek jezelf uit. In mijn vroege carrière, toen ik bij Philips werkte, wilde ik graag naar het buitenland maar wist ik niet precies hoe ik dat aan moest pakken. Iemand gaf me het advies mijn wens kenbaar te maken, te beginnen bij mijn baas.” Dat deed ze, en dat leverde haar een baan als director business transformation in Hongkong. “Dat was echt mijn droom. Sindsdien herhaal ik dit belangrijke advies graag. Laatst coachte ik een vrouw die haar oog had laten vallen op een functie die vrij zou komen. Ik vroeg haar: ‘wie van de beslissers weet eigenlijk dat jij die functie wil?’ Ze heeft daarna haar wens kenbaar gemaakt. Later belde ze me om te zeggen dat ze de baan heeft.”
Zelf brengt Van der Burg haar eigen advies ook in de praktijk: ze laat weten dat ze vanuit al haar internationale ervaring een uitgebreider portfolio aan commissariaten wil opbouwen. “Ik ben nu commissaris bij Teesing, een Nederlandse leverancier van connectiviteitsoplossingen voor het transport van gassen en vloeistoffen. Ze werken ook internationaal en zitten in China, Taiwan en Amerika. Het is een heel boeiend en groeiend bedrijf. Zo’n internationaal commissariaat in de technologiesector past goed bij mij en ik sta open voor meer van dit soort commissariaten.” Duidelijker kan het niet.

Tekst: Nicole Gommers