• 
• 

‘Vál je de norm aan, of vúl je de norm aan?’

“De norm aanvallen? Jezelf steeds maar proberen aan te passen? Als individu kan je niet voortdurend blijven vechten”

Ze hoopt binnenkort 65 kaarsjes uit te blazen, maar rustiger aan doen? Daar piekert Astrid Elburg niet over. Ze is organisatieadviseur, trainer, executive coach, auteur, spreker, toezichthouder en docent aan de Vrije Universiteit Amsterdam en Nyenrode Business Universiteit en bruist van energie. Goede genen spelen daar zonder twijfel een rol bij, maar de energie van Elburg heeft ook te maken met het feit dat ze anderen kan helpen met waar ze echt in gelooft: ervoor zorgen dat ook ‘divers talent’ kan bloeien in een complexe maatschappelijke context. Dat de klim naar de top een prijs heeft, geldt voor elke vrouw die vol enthousiasme aan een carrière begint. “Maar het geldt nóg meer voor vrouwen van kleur, en voor mannen van kleur trouwens net zo goed.” Het wiegje van Elburgs ouders stond in Suriname, en als ‘migrantenkind’ heeft ze ervaringskennis.

Aandacht voor diversiteit en inclusie (D&I) is er tegenwoordig volop – vaak wordt D&I door bedrijven en organisaties zelfs genoemd als een van de strategische prioriteiten – maar Elburg ziet dat beleid op dat vlak niet per se tot oplossingen leidt. “Diversiteit en inclusie worden dan lege containerbegrippen, het D&I-beleid komt in een lade terecht en wordt geïnstitutionaliseerde weerstand”, zegt ze onomwonden. Het is hoog tijd dat organisaties hoofd, hart en handen met elkaar op één lijn brengen, want ondanks gloedvolle betogen van leiders over inclusie blijkt de werkelijkheid vaak uit te monden in onbegrip, weerstand en zelfs uitsluiting. Elburg heeft vele talentvolle biculturele professionals na verloop van tijd zien opbranden en haalt er voldoening uit deze mensen te helpen hun aanvankelijke enthousiasme te hervinden en overeind te blijven in een samenleving die normatief is bij de beoordeling en selectie van talenten. Ze vraagt daarom ook om aandacht voor het welzijn van D&I-officers.

Daarover straks meer. Eerst maar eens de vraag die een vrouw van kleur van weeromstuit meteen krijgt als ze niet zonder meer de inspanningen van organisaties op het vlak van D&I toejuicht: hecht ze dan helemaal niet aan diversiteit en inclusie? “Natuurlijk wel. Diversiteit is tegenwoordig een gegeven – er stroomt immers een zeer pluriforme groep talenten in – dus inclusief gedrag is een keuze. En daar gaat het mis. Inclusie betekent ervoor zorgen dat alle talenten tot hun recht komen en dat het aanwezige potentieel ontsloten wordt. Vrijwel alle bedrijven schrijven op hun corporate site dat er gestreefd wordt naar een brede vertegenwoordiging van mensen van verschillende etniciteit, gender, achtergronden, et cetera. Maar in de praktijk selecteren wij liever mensen van dezelfde sociaal-economische klasse met dezelfde culturele achtergrond. Vreemd is ook de impliciete boodschap dat mensen met een Randstedelijke tongval intelligenter klinken dan mensen met een ander accent. Om een hogere positie te verwerven, zul je aan allerlei ongeschreven codes en mores moeten voldoen. Dit kun je alleen oplossen door je echt naar inclusieve principes te gedragen en structureel bij te sturen, maar dat gebeurt te weinig. Dat is in het nadeel van divers talent.”

Applaus voor wie zich aanpast

Dat bedrijven ondanks hun visie op D&I meestal rustig op oude voet doorgaan, hangt volgens Elburg samen met een gebrek aan harde consequenties. Goed, uiteindelijk gaat niet-inclusief gedrag ten koste van ideeën en innovatie, en die gemiste kansen kosten geld (mensen die op elkaar lijken denken immers ongeveer hetzelfde, terwijl we brede perspectieven nodig hebben om nieuwe problemen te tackelen), maar dat is een bedreiging die bedrijven meestal niet op zichzelf betrekken. “Dan zegt men: ‘onze top bestaat weliswaar uit witte mannen van middelbare leeftijd, maar binnen die groep we zijn toch heel divers, hoor’. Of ze beweren dat het gaat om de ‘kwaliteit’, die blijkbaar alleen bij de witte medemens met zoveel mogelijk vinkjes zit”, zet Elburg uiteen.

“Het besef dat een naar binnen gekeerde cultuur de geloofwaardigheid en reputatie van een organisatie op het spel zet, is onvoldoende. We doen onze samenleving en organisaties tekort door een verkokerde visie die veel risico’s met zich meebrengt: zo kon de ellende in de jeugdzorg ontstaan, zo kon de toeslagenaffaire uitgroeien tot een olievlek.” Nieuwe schandalen liggen op de loer: “Vanwege het risico op discriminerende algoritmes moeten we ontwikkelingen rondom artificial intelligence nauwlettend volgen.”

Aan de top en de lagen direct daaronder zijn overigens wel degelijk ‘inclusieve talenten’ te vinden – maar om daar te komen, worden grote offers gebracht. “Unusual suspects krijgen applaus als ze zich schikken naar de dominante groep. Dan word je een rolmodel.” Het omgekeerde geldt ook: wie zich binnen de bestaande norm niet voldoende aanpast – of beter gezegd: wie niet voldoende assimileert – wordt meestal gezien als lastig en niet van betekenis. “Zo iemand wordt afgewezen met een standaardtekst als ‘past niet in het team’.” Treurig, vindt Elburg, en het is precies deze reflex die van diversiteit een betekenisloos begrip maakt. Ook de term rolmodel doet minderheden geen goed volgens de organisatieadviseur. “Je moet worden wie je bent, in plaats van je te modelleren naar een ander. Uiteraard kun je je laten inspireren, maar het valt me op dat de term rolmodel nooit gebruikt wordt voor de normgroep.”

Aanpassen lukt vaak wel tijdelijk, constateert Elburg, maar te vaak knappen vrouwen, biculturele talenten (m/v) en andere minderheden af omdat ze structureel op hun tenen moeten lopen om erbij te horen. “Ze werken hard om gezien te worden en de impliciete verwachting is dat er uiteindelijk daadwerkelijk ruimte zal zijn voor hun unieke kwaliteiten. Te vaak blijkt dat een verkeerde verwachting. Op de langere termijn betekent dat je, als je ‘anders bent’, voortdurend in gevecht bent
met jezelf. Dat maakt ontevreden en ongelukkig, en als executive coach zie ik hoe vaak dit leidt tot burn-outs. Bedrijfsartsen zijn er vast van op de hoogte dat uitval van deze groepen te ook te maken heeft met dergelijke ervaringen. Helaas hoor ik ze er nooit over. ” Het gevolg: divers talent haakt af bij de organisaties die juist zouden floreren als ze de moed hadden ‘anders’ niet gelijk te stellen aan ‘ongeschikt’. Teleurgestelde talenten beproeven hun geluk elders of worden eigen baas. “En om toch maar divers te blijven, trekken organisaties dan een ‘nieuw blikje talentvolle allochtonen’ open, dat dezelfde cyclus doorloopt.”

Waarom jij, en niet ik?

Er is kortom sprake van een perpetuum mobile in de gedaante van inclusie: een boodschap om moedeloos van te worden. Een boodschap ook die nieuwsgierig maakt naar Elburgs eigen ervaringen. Kreeg ook zij te maken met uitsluiting? Is ze daarom voor zichzelf begonnen? Dat laatste blijkt niet het geval. Als migrantenkind werd ze door de samenleving altijd al in specifieke hokjes gestopt – de verwachtingen waren laag. “Maar ik ben erg ondernemend, en na een scheiding heb ik mijzelf als alleenstaande moeder opnieuw uitgevonden. Met uitsluiting en onderschatting heb ik veel ervaringen – ik krijg bijna dagelijks expliciete opmerkingen waaruit ongeloof blijkt over mijn professionele profiel. Omdat mijn activiteiten zich voornamelijk afspelen aan de bovenkant van de maatschappij, komen deze opmerkingen vaak van witte mannen.” Toch wil ze benadrukken dat er in die groep óók veel bondgenoten zitten. “Laten we dat niet vergeten.”

Als Elburg vertelt dat ze coach is, wordt er eerst welwillend geknikt. “Dan denken ze dat ik met probleemjongeren werk of iets dergelijks.” Als het om executive coaching blijkt te gaan, wordt er al bedenkelijk gefronst. En als ze vertelt dat ze doceert aan de VU en Nyenrode Business Universiteit, of dat ze voorzitter is van de raad van toezicht van Muiderslot, is de beer los. “Men schroomt niet om te zeggen: waarom hebben ze jou daarvoor gekozen, en niet mij?” Met een lach: “Ik denk dan bij mijzelf dat ik de gore moed heb om ambitieus te zijn en dat ik dus ook tegen een stootje moet kunnen. Wat helpt, is dat ik zeer rap van tong ben. Dus als ik weer eens de vraag krijg waarom ik op dit soort posities zit, is mijn standaardantwoord: omdat ik retegoed ben in mijn werk!”
Ze krijgt daarmee de lachers op haar hand, maar dat maakt de opmerkingen niet minder bedenkelijk. “Ik heb me erbij neergelegd dat dit de keiharde werkelijkheid is. Kennelijk hebben we op dit vlak nog niet voldoende beschaving bereikt. We hebben immers ook heel lang geaccepteerd dat vrouwen minder betaald krijgen voor hetzelfde werk – dat rechttrekken is net zo goed een vorm van beschaving. Vrouwen en mannen van kleur hebben het nog lastiger op de werkvloer dan ‘autochtone’ vrouwen. Al lang geleden heb ik geconcludeerd dat het in mijn belang is en dat het mijn eigen verantwoordelijkheid is om ook in dit opzicht goed voor mijzelf te zorgen. Ik ben gestopt met opzichtig vechten, want het is een gevecht zonder einde. Ik wil voorkomen dat ik wrokkig, verdrietig en onzeker wordt, dat is niet goed voor mijn gezondheid.”

De gevolgen van een structurele vechthouding kunnen ernstige gevolgen hebben, benadrukt ze: “Een Nederlandse onderzoekster heeft via Harvard een wereldwijd onderzoek gedaan dat aantoonde dat door uitsluiting en discriminatie mensen van kleur 10 keer zoveel kans hebben op burn-out en andere psychische stoornissen.” Begrijp Elburg goed: “Activisme is nodig om samenlevingen te veranderen, het is bovendien een democratisch recht. Denk aan vrouwen die hebben gestreden voor gelijke rechten, voor een gelijke beloning of voor het recht op abortus. Kijk naar de LGBTQI-plussers die zich hardmaken voor gelijkwaardigheid. Maar als individu kun je in de dagelijkse praktijk niet voortdurend vechten, je raakt uitgeput.”

Niet langer door hoepels springen

Uit Elburgs observaties van haar keiharde werkelijkheid komen lessen voort. “Als executive coach richt ik me op leiders die hun organisaties inclusiever willen maken. Zij moeten leren omgaan met de weerstand die ze onherroepelijk zullen ondervinden. Daarnaast coach ik vrouwen en mannen die buiten de sociale norm vallen om weerbaar te zijn, zodat zij gezond blijven en op een evenwichtige manier kunnen bijdragen aan de maatschappij.” Sleutelwoorden zijn bewustzijn en acceptatie. “Weet dat je als minderheid risico loopt om minder serieus genomen te worden, het risico dat je minder gehoord en gezien zult worden. Dat je, wanneer je kennis overbrengt, je jezelf zult moeten verantwoorden of verdedigen – wat jij zegt, wordt vaak in twijfel getrokken. Dominant-vocale mensen overstemmen graag hun biculturele collega’s en worden daarbij niet of nauwelijks gecorrigeerd. En wees je ervan bewust dat je gepercipieerd wordt als lid van een groep. Als iemand uit een minderheidsgroep negatief in het nieuws komt, worden mensen uit die specifieke minderheidsgroep daarover bevraagd. Kortom: hoor je niet bij de normgroep, dan loop je sociale risico’s. Dat geldt eveneens voor hoogempathische witte collega’s die zich uitspreken tegen uitsluiting of onrecht, want ook als je dat doet heb je een afwijkende houding. Een cultuur van uitsluiting is dus voor iedereen onveilig. ”

Elburg is zich ervan bewust dat er individuen uit minderheidsgroepen zijn die zeggen nergens last van te hebben; volgens hen is het een kwestie van je niet te snel aangesproken te voelen. “Wellicht ervaren zij dat werkelijk zo, en natuurlijk is de een gevoeliger dan de ander. Maar onderschat niet de hunkering tot erbij horen, tot belonging. Van ‘ons’ wordt dankbaarheid en ondergeschiktheid verwacht. Dat maakt dat de een soms de ander beschuldigt van ‘ingewikkeld doen.’ Ik verwijt die mensen niets, want dit is een menselijk overlevingsmechanisme. Maar ook als je zelf nergens last van hebt, is het belangrijk je te realiseren dat het niet alleen over jou gaat. Zeggen dat je niets merkt, is eigenlijk ontkennen dat wij leven in een sterk gepolariseerde samenleving en dat alle jarenlange onderzoeken je koud laten. Het gaat ook over je naasten en over de andere ‘kwetsbaren’ in de samenleving. Ontkenning brengt zal ons niet verder, neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid.”
Elburg reikt in haar executive coaching-sessies, als docent en als spreker (einde juni houdt ze een keynote op het Jaarcongres Verandermanagement) technieken aan om overeind te blijven binnen huidige context waarin D&I-beleid nog niet leidt tot de gewenste resultaten. Ze ontwikkelde diverse programma’s, waaronder OWN-X, gericht op bicultureel leiderschap met nadruk op excelleren binnen een dominante cultuur. De naam van het programma slaat zowel op uniciteit – een onyx is een prachtige zwarte edelsteen – als op eigenaarschap, ‘ownen.’ “Vál de norm niet aan, door te vechten, maar vúl de norm aan door effectieve professionele strategieën. Neem je verantwoordelijkheid, spring niet langer door hoepels, maar leer omgaan met het feit dat je gezien wordt als ‘anders’. Daarmee behoud je jouw gevoel van eigenwaarde en blijf je in staat om waarde toe te voegen aan organisaties en aan de samenleving.”

Onderschat ook nooit de kracht van wat je zegt. “Minderheden worden vaak uitgenodigd om te vertellen hoe ellendig ze het hebben gehad vanuit hun achtergrond, cultuur of financiële situatie. Zo willen mensen altijd van mij horen dat ik in armoede opgroeide, met een afwezige vader, in een ongunstig postcodegebied, want dat is een beeld dat men voor ogen heeft als men mij ziet. Die manier om verbinding te zoeken vanuit achterstand, werkt een culturele en economische hiërarchie in de hand. Het leidt tot wat in de onderzoeksliteratuur ‘deficiency thinking’ heet: als we iemand zien die ‘anders’ is, gaan we al uit van tekort. Het is beter om vanuit kracht vertrekken en vertellen over de voordelen van anders zijn. Zelf heb ik mij nooit arm gevoeld. Ik heb een hoop competenties ontwikkeld vanuit mijn financieel-economische positie. Daar leg ik de focus op. Waardig formuleren doet ertoe. Weiger om jezelf te positioneren vanuit tekort, maar denk na over wat die achtergrond je bij jouw carrière of in jouw leven in competenties heeft opgeleverd.”

Beschaving moet komen vanuit organisaties

Dat het individu kan leren overeind te blijven binnen het systeem is mooi, maar daadwerkelijke inclusie zou natuurlijk beter zijn. Hier past een structurele ethische reflectie op organisatievraagstukken goed bij. “Ik geloof niet in hoe D&I nu wordt vormgegeven, dus ik geef geen workshops op dat vlak. Het heeft weinig zin om inclusie alleen te beleggen bij D&I-officers, om workshops en diversiteitsfeestjes te organiseren. Die initiatieven brengen ons niet verder.” De andere kant van de medaille wil ze ook benadrukken: “Ik heb veel kritiek, maar als we anders leren denken en handelen is er ook hoop. Ik zet dus in op waarachtigheid en geloofwaardigheid. Practice what you preach.”

Ze maakt zich zorgen over ontgoocheling en teleurstelling bij mensen die binnen hun organisaties belast zijn met verantwoordelijkheid voor diversiteit en inclusie. “Het zijn mensen met een enorme ambitie, die afknappen op de weerstand waarmee ze te maken krijgen. Die hadden ze niet verwacht, want de organisatie wil toch inclusiever worden?” Ze kent D&I-officers die een illusie armer hun werkplek verlieten. Elburg staat niet alleen in haar zorg. Het Amerikaanse zakentijdschrift Forbes publiceerde onlangs een artikel over burn-outs bij D&I-officers, dat vooral draaide om de kloof tussen waarden en de praktijk. Een citaat: Wat heeft het voor zin om uw leiderschapsteam al die diversiteitscursussen te laten volgen als vrouwen nog steeds onderbroken worden in vergaderingen en managers nog steeds onbewuste vooroordelen vertonen in hun behandeling van werknemers? Als het gaat om burn-outs op het vlak van diversity & inclusion, blijkt er vaak een schakel te ontbreken tussen strategie en dagelijkse uitvoering.

Een makkelijke manier om de schakel tussen hoofd en hart te smeden bestaat niet, maar Elburg is ervan overtuigd dat de top het verschil kan maken. “Leiders horen geselecteerd te worden op inclusief denken en inclusief gedrag. Dat zijn 21e-eeuwse kerncompetenties, net zoals je in de top digitale geletterden nodig hebt. Alleen zo kunnen we breken met het idee dat het gedrag van witte mannen automatisch gelijkstaat aan kwaliteit en daadwerkelijk inclusieve keuzes te maken. Daarbij hoort ook dat je niet langer de bal neerlegt bij minderheden. Wie zich niet volledig aanpast of zich uitspreekt over bias, krijgt te horen dat hij of zij te activistisch is, te boos, te emotioneel, te politiek correct, te woke.” Elburg noemt dat afdekmechanismen, manieren om te verhullen dat we inclusie vooral met de mond belijden en om het probleem vooral niet op onszelf te betrekken. “Inclusieve leiders snappen dat we minderheden niet hoeven empoweren – ze hebben power zat. Maar dan moet je wel jezelf mogen zijn.” Aan de leider van de 21e eeuw de schone taak om die power te ontsluiten, en om voorgoed een einde te maken aan (onbewuste) uitsluiting.

Tekst: Nicole Gommers