• 
• 

‘Inclusie begint bij luisteren. Echt, shut up’

Ze studeerde aan King’s College in Londen, volgde een traineeship bij de Europese Commissie en werd verliefd op een Engelsman met wie ze trouwde en kinderen kreeg: het internationale zat er al in het begin van de carrière van Simone Davina in. Ze is lid van de driekoppige raad van bestuur van Siemens in Engeland en daar zorgt Davina’s internationale blik voor een mooie kruisbestuiving van Britse en Hollandse waarden. “Ook ik heb die Hollandse directheid, dat je gewoon niet anders kúnt dan je uitspreken over zaken. In Engeland heb ik opgepikt hoe goed dat combineert met de kindness die hier zo belangrijk is. Een ander laten praten, luisteren, de ruimte geven, elkaar echt willen begrijpen…dat is zo ontzettend belangrijk. Zo kun je de angel uit veel situaties halen.”

Davina werkt al sinds 2008 voor Siemens: tot 2016 op het Nederlandse hoofdkantoor in Den Haag. Daarvoor was ze enkele jaren in de hofstad en in Amsterdam werkzaam als advocaat. Gevlucht voor de bedrijfscultuur in Nederland is ze uitdrukkelijk niet. “Corporates zijn in Engeland vaak groter en daarbij hoort ook dat je grotere verantwoordelijkheden krijgt, dat sprak me aan. Daarnaast vonden mijn man en ikzelf het ook leuk hier een tijd met de kinderen te gaan wonen.” Toch geeft Davina wel aan duidelijk gevoeld te hebben hoe traditioneel de bedrijfscultuur in Nederland destijds was – en nog is. “In Nederland zijn de topteams bij concerns uit traditionele sectoren erg homogeen samengesteld. Dat geldt voor de advocatuur en natuurlijk ook voor technische bedrijven, inclusief Siemens. Siemens zit al 120 jaar in Nederland, maar ik was de eerste vrouw in het executive management, in de tijd dat Ab van der Touw nog CEO was.” Pas vlak voordat Davina wegging, kreeg het executive management versterking van een tweede vrouw: Joanne Meyboom. 

“Als eerste vrouw voelde ik dat mijn komst voor veel mensen ongemakkelijk was – ik kwam terecht in een leuk team met goede intenties, maar er vloog nog wel eens een grap over tafel waarvan men dan zei: ‘Oh, dat kan niet meer nu jij erbij bent.’ Mijn komst zorgde ervoor dat sommigen zich minder comfortabel voelden, de groepscultuur werd ineens doorbroken. Zelf heb ik nooit een probleem gemaakt van mijn uitzonderingspositie. Als je je gaat aanpassen en conformeren, sneeuw je onder. Ik heb me dus altijd uitgesproken. Dat maakt dat je soms als ‘lastig’ gezien wordt en dat kan voor een knoop in je maag zorgen. Dan zaten we een organogram in te vullen en dacht ik: ziet nu echt niemand dat er alleen mannen ingetekend worden? Moet ík nu echt weer de vrouwenkaart trekken? Maar ik deed het wel. Toen ik vertrok, zei een van mijn collega’s: ‘Wat jammer Simone, wie gaat er nu de lastige vragen stellen?’” 

Angst om de macht te verliezen

Dat Davina, nu als boardmember in Engeland, degene is die diversiteit en inclusie in haar portefeuille heeft is dan ook geen toeval – ze is gepassioneerd over het onderwerp, post er op sociale media met regelmaat artikelen over en signaleert daarbij steeds dezelfde tegenstrijdigheden die het daadwerkelijk realiseren van een inclusieve cultuur erg moeilijk maken. “Dat het belangrijk is verschillende gezichtspunten aan tafel te hebben, weten we allemaal. Bijna iedereen gelooft daar ook in. Maar als het erop aan komt, zoeken we toch weer naar iemand die op ons lijkt. Wat daaronder ligt, is – en dat is echt de elephant in the room – macht en de angst die te verliezen. Iedereen met een positie in de topgremia van het bedrijfsleven heeft erg hard voor zijn of haar baan gewerkt. Als je dan eindelijk die top hebt bereikt, omring je je liever niet met mensen die tegengas geven, maar dat moeten we natuurlijk wél doen. Het voelt tegennatuurlijk om naar buiten te kijken om andersdenkenden aan te trekken, maar om diverser te worden moet je niet te trouw zijn aan je netwerk. Benoem niet altijd intern en durf te benoemen op potentie. Durf ook eens te kiezen voor iemand die gaan haantje is, maar juist introvert. Maar dat vinden we allemaal heel eng.”

Dat organisaties en hun leiders op dat punt steken laten vallen, komt niet voort uit slechte intenties: “De verleiding om het zo te doen is gewoon te groot.” Bij benoemingen wordt dus toch meestal voor een man gekozenen de gevolgen ervan zijn groter dan alleen die specifieke benoeming. “In order to be it, you have to see it: ik geloof er sterk in dat je alleen talentvolle, gekwalificeerde vrouwen aantrekt als ze zien dat ze kunnen doorstromen in de onderneming. Er is jarenlang niet voldoende werk gemaakt van een pijplijn met goede, diverse kandidaten. Je kunt het dus ook niet in een paar jaar op lossen. In Engeland heeft het geringe aantal vrouwen in de top wellicht te maken met de klassenmaatschappij.” Men maakt er langzaam vorderingen, soms met opmerkelijke initiatieven. “Als je hier als afgestudeerde uit een niet-academische familie komt, krijg je punten die een bepaald gewicht hebben tijdens selecties: je wordt dan eerder in aanmerking genomen. Zelf was ik ook de eerste uit mijn familie die ging studeren en ik heb gemerkt dat dat z’n weerslag heeft.” Als eerste generatie student heb je al gauw een achterstand omdat je niet ondersteund wordt door een academische omgeving en bovendien het bijbehorende netwerk mist. “Omdat je enorm hard moet werken, verandert die achterstand later in een voorsprong, maar je ondervindt aan den lijve dat degenen met een ‘juiste’ achtergrond, die bij de ‘juiste clubs’ zaten – en mannen nog eens extra – enorm geprivilegieerd zijn.” 

Nederland kent niet zo’n klassenmaatschappij en heeft bovendien een enorme speak up-cultuur. Het bevreemdt Davina daarom extra dat de doorstroom van vrouwen naar de top zo langzaam gaat. “Nederland heeft een open cultuur, maar dan tóch dat homogene beeld van de top: het blijft een vreemde tegenstelling. Ik ben daarom blij te horen dat SER een ingroeiquotum heeft geadviseerd: het gaat niet vanzelf, dus dan moet het maar zo. Mannen op sleutelposities moeten simpelweg laten zien dat zij hier niet bang voor zijn. Ze hebben de power om beslissingen te nemen en ook de macht om anderen te empoweren. Vrouwen kunnen daarbij helpen – het gaat om verbinding.”

Schisma’s en taboes 

Executives pakken die rol om anderen te empoweren nog niet altijd automatisch. Ab van der Touw, voormalig CEO van Siemens Nederland, sprak zich in een interview met Topvrouwen.nl uit over de trots die hij voelde over vrouwen op zware businessfuncties. Op de vraag wat ze daarvan vindt, zegt Davina: “Die trots herken ik, ik weet dat dat oprecht is. Toch heeft een CEO de mogelijkheid om veel meer vrouwen in de toplagen te positioneren.” Dat dat maar mondjesmaat gebeurt, is wederom zo’n vreemd schisma tussen goede intenties en de weerbarstige werkelijkheid, zegt Davina. “Er zit spanning tussen jezelf iets voornemen en het ook doen. In mijn loopbaan ben ik tegen situaties aangelopen waarin mannen vrouwen op een oneerlijke manier beoordelen. Ik nam eens een vrouw aan en zij bleek vrij snel daarna zwanger. Een mannelijke collega op een hoge functie maakte daar een opmerking over. Dus ik zei: ‘Tja, kinderen moeten nu eenmaal geboren worden.’ Vrouwen hebben nu eenmaal slechts kort tijd om kinderen op de wereld te zetten en dat gebeurt dan ook nog terwijl ze aan hun carrière bouwen. Daarvoor ontstaat pas begrip als mannen er zelf mee te maken krijgen. Een paar maanden later kwam die collega naar me toe met de opmerking dat zijn dochter in verwachting was. Hij werd dus opa. Toen zei hij: ‘Simone, ik moest ineens denken wat je tegen mij zei. Je hebt gelijk, kinderen moeten nu eenmaal geboren worden.’” Inclusie kan slechts wortelen als er bereidheid is begrip voor elkaar op te brengen, concludeert Davina hiermee. “En dat begint bij luisteren, het begint bij ‘shut up.’ We moeten vaker het echte gesprek aangaan. Als het gaat over het aan boord houden van vrouwen, dan gaat het niet alleen mis bij benoemingen, maar al veel eerder. We moeten elkaar respecteren, elkaar de ruimte geven, faciliteren. Dat wordt nu te veel bij vrouwen zelf neergelegd. Weten we wat vrouwen die moeder worden nodig hebben om niet vroegtijdig af te haken? Weten we wat er nodig is om vrouwen in de menopauze – een enorm taboeonderwerp – aan boord te houden?” 

Trots is ze daarom op een pilot voor employee led flexibility, die startte in Nottingham, maar nu in Groot-Brittannië wordt uitgerold. “We wilden inspelen op de veranderende behoeften van werknemers – vrouwen én mannen – tijdens hun carrière, maar merkten dat parttime werken eigenlijk alleen werd aangegrepen door vrouwen met kinderen. Daarom hebben we alle medewerkers de mogelijkheid gegeven met een plan te komen voor meer flexibiliteit in hun baan. In dat plan moeten ze ook aandacht besteden aan de impact op klanten, collega’s en andere stakeholders. De lijnmanager moet met zo’n plan instemmen; het  het werk, collega’s of de klanten mogen er niet onder lijden. Medewerkers moesten er dus goed over nadenken. Het werd een enorm succes. Iedereen krijgt zo de gelegenheid thuis meer verantwoordelijkheid te pakken of andere activiteiten te ondernemen, zoals een mini-sabbatical, het uitbreiden van hobby’s, of het aanvaarden van andere functies naast je huidige baan. Bovendien zijn er meerdere vrouwen die deze kans aangrijpen om niet minder, maar juist meer te werken. Zo willen we voorkomen dat talent, man of vrouw, Siemens verlaat.”

De kracht van ‘andersdenkers’

Siemens, dat als motto ‘Ingenuity for life’ heeft, schurkt dus al met al steeds meer aan tegen een echt inclusieve cultuur. “Dat moet ook wel. Siemens wil een bijdrage leveren aan de enorme uitdagingen waarvoor de wereld staat, onder meer de energietransitie. In 2030 willen we carbon neutral opereren. We kúnnen dus eigenlijk niet anders dan het andere geluid omarmen, want we moeten het hebben van creativiteit en het vermogen te luisteren naar verschillende oplossingen. Doorbraken komen altijd van ‘andersdenkenden’ – alle grote denkers in de geschiedenis vallen onder die noemer, of het nu gaat om de wetenschap, politiek, kunst of muziek.” Daaruit vloeit de logische vraag voort of Davina ook zo’n ‘andersdenkende’ is. Ze moet erom lachen: “Tja, ik meen toch van wel. Iemand bij Siemens zei ooit tegen me: ‘You’re the most entrepreneurial lawyer I ever met’ – en dat was niet bedoeld als compliment. Natuurlijk zorg ik ervoor dat Siemens compliant is met wet- en regelgeving, maar ik wil ook scherp aan de wind zeilen en bekijken hoe we nieuwe businessmodellen kunnen ondersteunen. In mijn team zitten advocaten die ook engineers zijn en ik werk met een natuurkundige. Dergelijke teamleden hebben een andere kijk op zaken. Het is van groot belang dat er naar die verschillende geluiden geluisterd wordt. Onze CEO Juergen Maier faciliteert dit. Hij kan in een vergadering zomaar een uur stil zijn, vanuit oprechte interesse naar andere gezichtspunten. Voor mij is Maier daarom een echt rolmodel. Zo moet het.”

Tekst Nicole Gommers