• 
• 

‘De CEO lijdt pijn, veel pijn’

Het concept van Board+ is even simpel als briljant: voeg tijdelijk een vrouw met uitmuntende expertise toe aan de board – een counterpart die gelijkwaardig is aan de CEO en door haar ervaring en onafhankelijkheid zelfs bóven de materie staat – en laat haar kritisch meedenken over de uitdagingen van het concern en reflecteren op het complexe thema diversiteit. Executives vinden zo oplossingen voor de specifieke uitdagingen waar zij voor staan, vaak ingegeven door digitalisering en disruptie, en zijn tegelijkertijd vanaf dag één verbonden met een ander perspectief. Zo ervaren zij ongedwongen de kracht van het omarmen van een ‘vreemde eend in de bijt.’

Klinkt als een klok, maar ga er maar aan staan om organisaties zover te krijgen. Het is geven, geven, geven, en het afgelopen jaar heeft ze vooral gebikkeld, vertelt Bregje van Spaendonck met een lach. Op haar 48^e was het gevoel ‘ik wil een stap verder’ niet langer te onderdrukken en daarom verruilde Van Spaendonck – van huis uit bedrijfskundige en jurist – een succesvolle carrière bij Arcadis plus haar toezichtfuncties voor iets waar ze écht warm voor loopt: het faciliteren en ondersteunen van de jonge generatie. “Als je begin 40 bent, ben je heel productief, je wilt je onderscheiden, leeft volgens je persoonlijke KPI’s.” Ofwel: je bent het centrum van je eigen, ambitieuze universum. Zo tegen het eind van de 40 begon Van Spaendonck een parallel universum te verkennen: een plek waarin het allerminst om jezelf draait, maar juist om anderen. “Ik dacht: wat wil ik nou eigenlijk, wat vind ik belangrijk. Dat zijn jonge mensen, nog aan het begin van hun loopbaan, die fungeren als sponzen en gretig kennis en ervaring in zich opnemen en anders naar de wereld kijken. Zij fascineren me, hen wil ik ondersteunen en zichtbaar maken, voor hen wil ik gelijkwaardigheid creëren.”

Kul

In het kielzog van die wens is ze natuurlijk ook organisaties van dienst: bedrijven die vasthouden aan all male boards en daarmee dus aan de top een gebrek aan verschillende perspectieven hebben, lopen onvermijdelijk averij op, aldus Van Spaendonck. “Zeer serieuze schade.” Het punt is echter dat ondernemingen diversiteit vaak als ‘moetje’ zien, een vervelende ruis waardoor de waan van de dag verstoord wordt. “Pas als organisaties diversiteit en inclusie zien als enabler, de ‘satéprikker van verbinding’, zullen ze veranderen. Maar de realiteit is anders.” Leiders externaliseren het probleem van de heersende ‘eenheidsworst’. “Ze leggen de bal terug bij vrouwen: het zijn de vrouwen en minderheden die niet fulltime willen werken, zij zijn niet voldoende ambitieus, niet te vinden, te onervaren of ze voldoen niet. Onze cultuur met ideologieën en mythes houdt het verschil tussen mannen en vrouwen in stand. We sluiten vrouwen en minderheden consequent uit, achten hen ongeschikt voor macht. Het verschil tussen mannen en vrouwen is vastgeroeste collectieve fictie, gebaseerd op kul waar we in zijn gaan geloven, ook vrouwen. Het is tijd voor een nieuw verhaal, geschreven vanuit een ander perspectief.”

‘Archaïsch’ georiënteerde bedrijven – geleid door mannen van middelbare leeftijd, vaak met dezelfde achtergrond en overtuigingen – komen vooralsnog weg met hun modus operandi waarin de mannelijke traditie, topdown-besluitvorming en focus op aandeelhouderswaarde en daarmee de korte termijn centraal staan. “Vooralsnog voelen bedrijven die weinig divers zijn de pijn niet. En als je geen pijn voelt, ga je niet naar de dokter.” Maar die ondernemingen lopen in dit volatiele, disruptieve klimaat, waarin een groeiend aantal aandeelhouders met een focus op de lange termijn en het meest talentvolle menselijke kapitaal met de voeten stemt, uiteindelijk vanzelf tegen hun grenzen aan, voorspelt Van Spaendonck. “Ben je geen afspiegeling van je doelgroep, neem je geen verantwoordelijkheid voor het grotere plaatje, dan verlies je onvermijdelijk je licence to operate. Je praat dan óver de mensen om wie het moet gaan, in plaats van mét hen en blijft niet aangesloten bij de ontwikkelingen die in sneltreinvaart plaatsvinden. Bedrijven zijn geen entiteiten die losstaan van de werkelijkheid. De complexe uitdagingen van deze tijd vergen een andere aanpak dan conventioneel, homogeen en lineair denken. Dat bewijzen onderzoeken die laten zien dat de levensduur van ondernemingen drastisch afneemt.”

Als het schuurt, is het goed

Aan Van Spaendonck dus de schone taak om CEO’s duidelijk te maken dat zij, ook al voelen ze het nu nog niet zo, pijn lijden, véél pijn. Ze is nu een jaar op weg met Board+, een initiatief dat op een hands on-manier ‘intrinsieke motivatie activeert en faciliteert’. Board+ doet dat door, na intensieve voorgesprekken, samen met een bedrijf – de CEO is de initiatiefnemer – een intensief traject van een jaar aan te gaan op basis van een uitgebreid verkende probleemstelling. “Die probleemstelling raakt vaak, maar niet altijd, aan diversiteit. Het is een overkoepelend probleem. Zo klopte er een programmamaker bij me aan, die inziet dat de slag naar digitaal gemaakt moet worden, omdat jongeren meer met YouTube en vloggers hebben dan met televisie. Zij hadden echter niet de juiste mensen in huis om die slag te maken en wilden weten hoe dat beter kon.” De probleemstelling wordt uitgeplozen met een bont team waarin de usual suspects afwezig zijn. “Zo zet ik bijvoorbeeld een hoogleraar design in, die vanuit een heel ander perspectief meedenkt.”

De echte troefkaart komt iets later in het proces, wanneer de CEO voor een periode van een jaar verbonden wordt aan een onafhankelijke counterpart – een door Board+  aangedragen succesvolle vrouw die beschikt over veel expertise. Samen met de CEO en andere boardleden gaat zij aan de slag met het verkennen van het complexe thema diversiteit in 4 fasen, met als kernwoorden reflectie, spiegelen, bewustwording, objectivering. Die counterpart is het ‘geheime’ wapen van Board+. “Zij – met bi-culturele achtergrond, en soms is het een hij, als er genoeg vrouwen aan tafel zitten – is een gamechanger. Let wel: op het moment dat de counterpart in de board geïntroduceerd wordt, gaat het vooral om de probleemstelling die de CEO met zijn team formuleerde en dus niet zozeer over diversiteit. Toch krijgt de board er zo direct en haast ongemerkt mee te maken. Omdat die vrouw aan tafel zit, verbinden executives zich vanaf dag één aan een ander perspectief, want diversiteit bereik je alleen door met divers talent om tafel te gaan.”

De vrouw in kwestie is er niet om iets te fixen, niet om een lans te breken voor vrouwelijk talent in de boardroom, niet om koudwatervrees te verminderen. Zij is er om met kritische vragen en bespiegelingen de CEO te laten voelen dat hij iets mist. Haar aanwezigheid schuurt geregeld een beetje. “Nog niet zo lang geleden was er een organisatie die meer in verbinding wilde staan met de werknemers. De CEO besloot dat werknemers onder begeleiding een dagje mochten meedraaien in de board. Vonden al de boardleden een prima idee. De counterpart legde de vinger op de zekere plek: ‘Beste CEO, is het niet een veel beter idee dat ú een dagje in de schoenen van uw werknemers staat?’ CEO’s komen in aanmerking met een andere leider die anders naar de cijfers en leads kijkt. Die het níet automatisch eens is met ‘hoe wij de dingen hier doen.’” Het gevolg daarvan omschrijft Van Spaendonck als ‘magisch’. “Dat ‘anders zijn’ is overduidelijk – en toch is deze leider zelf ook erg succesvol. Wat ze zegt, schuurt soms, maar snijdt hout. Haar kritische vragen leveren een nieuw perspectief op. Enorm waardevol.”

Zoethouders en een pilletje tegen ‘vrouwengedoe’

Om organisaties enthousiast te krijgen om de waarde van nieuw perspectief in de board te verkennen, is monnikenwerk nodig in de vorm van voorgesprekken en veel geduld. Het hakt er soms best in, om met CEO’s het gesprek over transformatie en de voorwaarden daarvoor open te breken, vertelt Van Spaendonck in alle eerlijkheid. “Ik acquireer veel binnen mijn uitgebreide netwerk. Dat dat kan, is een voordeel, maar brengt ook spanning: het beïnvloedt je relaties.” Tegenover een aantal grote successen – zo doorliep Van Spaendonck het traject met een scholengemeenschap die geen afspiegeling was van de studentenpopulatie en die na het traject schoon schip maakte – staan ook momenten waarop de bevlogen Van Spaendonck met de neus op de feiten wordt gedrukt. Ze stuit geregeld op een taaie ondergrond. Intrinsieke motivatie is bij leiders soms ver te zoeken. “Elke leidinggevende struggelt met de vraag hoe hij of zij succesvol verandert en mensen meekrijgt in die processen. Trend plus reactie is immers outcome: hoe je reageert op een veranderend speelveld is van levensbelang. Hele volksstammen promoveren op die vraag, we huren dure consultants in, volgen trainingen en MBA’s. Maar alles sneuvelt als je op onvermogen of zelfs onwil stuit, en dat komt nogal eens voor. Het wordt kwalijk als je de juiste vragen niet kunt of durft te stellen.”

Ze noemt een bekend bedrijf uit de olie- en gassector sector dat nog steeds verzucht dat  ‘vrouwen gewoon niet willen of kunnen.’ “Ik ken dat bedrijf goed en zette een bijeenkomst op met 5 topvrouwen die er gesolliciteerd hebben. Daaronder waren ook echt grote namen die iedereen kent. De grote gemene deler is dat geen van de 5 vrouwen zich welkom of serieus genomen voelde.” De confrontatie leidde uiteindelijk niet tot verbetering, want de hakken bleven in het zand: het lag niet aan het bedrijf, maar aan de vrouwen. Het klimaat binnen dat bedrijf bleek giftig: “De HR-directeur kreeg geen instemming van de CEO voor verdere verkenning van verbetering van diversiteit, waardoor haar positie ceremonieel te noemen is. Voor entry positions komen er bij dat betreffende bedrijf evenveel ambitieuze vrouwen als mannen binnen. Die jonge vrouwen verschijnen aan de poort in het volle vertrouwen dat zij stappen kunnen maken, dat zij net als hun mannelijke equivalenten kunnen groeien. Nou, forget it. Je zou ze bijna toe willen roepen: wegwezen hier!”

Deze sfeer is niet exemplarisch voor het bedrijfsleven, maar volgens Van Spaendonck beslist niet zeldzaam. “Een bestuurslid van een groot advocatenkantoor vroeg om een kennismakingsgesprek, vanwege de magere doorstroom van vrouwelijk en bi-cultureel talent, maar maakte meteen duidelijk dat het op kantoor draait om winst. Uren maken, dus. Diversiteit was volgens hem een vrouwenprobleem: vrouwen haken af vanwege te hoge werkdruk, lange dagen, zwangerschap. Gedoe waar hij duidelijk geen zin in had. Ik dacht nog even dat ik in het tv-programma Bananasplit zat, vooral toen hij vroeg of er geen pilletje bestaat tegen dergelijk ‘vrouwengedoe’, maar hij bleek bloedserieus.” Minder dik erbovenop lag het bij een grote bank, die tamelijk succesvol is met het diverser maken van de top. “De onderliggende structuren veranderen ondanks de benoemingen echter niet mee: het zijn de vrouwen die in de mal van een mannelijk systeem geduwd worden. Het werd me duidelijk waarom: een topmanager van de bank bleek diversiteit vooral voor de bühne te belijden, die ziet het als een strategie om goede sier te maken.” Van Spaendonck komt deze greenwashing met regelmaat tegen: “Bedrijven zeggen: we hebben een boot op de gaypride, we hebben interne programma’s. Maar ze staan niet echt open voor andere perspectieven, er verandert niets wezenlijks. Ze werken met schijnoplossingen, zoethouders.”

Verschillen in inzicht leiden soms tot een clash tussen de vasthoudende Van Spaendonck – die ooit een zak M&M’s leegde op het bureau van een CEO om hem duidelijk te maken dat zijn hele team uit blauwe chocolaatjes bestond – en haar doelgroep: “Laatst was ik bij iemand uit mijn netwerk, met wie de verhoudingen goed zijn. Maar na doorvragen over de uitdagingen van het concern kreeg ik te horen dat het tijd was om ‘buiten te gaan spelen’. Daarvoor werd later bij een luxe lunch – in een kantoortoren met weids uitzicht – excuses aangeboden, maar de man in kwestie bleef bij zijn standpunt: een probleem had het bedrijf niet.” Van Spaendonck moest er hartelijk om lachen: “Ik zei: ‘We zitten hier letterlijk in een ivoren toren, je kijkt van grote hoogte neer op de mensen die je moet dienen. En jij zegt dat je geen probleem hebt.’ Sommige CEO’s zitten echt in de ontkenning. Hoewel er natuurlijk zeer succesvolle bedrijven bestaan die daadwerkelijk klaar zijn voor de toekomst, de Cool Blue’s van deze wereld, of verzekeraar a.s.r, die echt goed bezig zijn .”

De rode knop

Van Spaendonck weet dat weerstand erbij hoort en laat zich er niet door uit het veld slaan. Niet voor niets koos ze als illustratie op haar site de krachtpatserige bull of wallstreet, met tegenover hem de sculptuur van de dappere, kleine fearless girl: “Wie heeft, denk jij, de toekomst?” Het om elkaar heen draaien, de confrontatie: het is deel van een spel dat hopelijk inzicht en verandering teweeg brengt. “Iedereen – ikzelf, Stichting Topvrouwen, dataverzamelaar Equileap, executive searcher Van der Laan & Co, noem maar op –  die zich bezig houdt met diversiteit, krijgt ermee te maken. Sommige organisaties gaan gaandeweg alsnog luisteren. Krijg je dat voor elkaar, dan heb je een heel andere connectie en dan kom je echt ergens.”

Als die connectie er eenmaal is, ziet Van Spaendonck de magie waaraan zij eerder refereerde. Die magie levert zoveel nieuwe inzichten op, indrukken die je niet gauw vergeet. “Bij een rondetafel voor een producer/uitgever zetten we een redacteur tegenover een vrouwelijke ondernemer. Het ging erom een aantal stellingen te verkennen en elkaar kritisch te bevragen. Bij dergelijke bijeenkomsten hebben we altijd een rode knop op tafel. Die mag men indrukken als de emotie het debat dreigt overheersen. Dan parkeren we die emotie om verder te gaan met de verkenning. Mensen denken altijd dat die rode knop er is voor vrouwen.” Niet dus, bleek toen de uitgever de ondernemer vroeg waarom zij eigenlijk niet in de Quote 500 stond. Als je geen grootverdiener bent, wat stel je dan eigenlijk voor? “De vrouwelijke ondernemer liet zich niet in de hoek zetten en spiegelde met haar vragen. Wat betekent geld voor jou? Wat betekent succes voor jou? Wie bepaalt of ik succesvol ben, jij of ikzelf? Uiteindelijk kwam het voor de uitgever te dichtbij. Híj was het die de rode knop induwde.”

Van Spaendoncks ultieme doel is dat de CEO aan het eind van het traject een doorwrochte visie op diversiteit heeft, een écht verhaal waarmee hij of zij anderen raakt en aanzet tot verandering. “Heel humble eigenlijk: het gaat erom de organisatie te dienen. De mythe van succes is leeg, het gaat om het bredere plaatje, niet om de CEO zelf. We hebben leiders nodig die dat durven uitstralen. Die verantwoording aan zichzelf afleggen en begrijpen dat macht onzijdig zou moeten zijn, louter gebaseerd op eigenschappen die onmisbaar zijn. Alleen dan kun je succesvol transformeren en aansluiting vinden bij een onzekere toekomst.”

Het is een mooi streven dat de vraag oproept of die verandering in mindset niet op een andere manier ondersteund dient te worden, met van overheidswege oplegde quota bijvoorbeeld. Maar dergelijke maatregelen vormen in de ogen van Van Spaendonck zeker geen oplossing. “Nee joh, dat kan veel gerichter en effectiever. Om te beginnen stemmen de echte superhelden, vers van de TU, nu al met de voeten. Neem een krantenkop zoals begin dit jaar in Financieele Dagblad: ‘Schaars technisch talent bedankt voor een carrière bij ‘vies’ Shell.’ Dat zegt toch genoeg?” Zo’n lijstje met organisaties waar gelijkwaardigheid niet slechts lippendienst is; Van Spaendonck zou het best zwart-op-wit willen hebben. “Een whitelist met recensies van talent: deze organisaties omarmen en waarderen vrouwen en minderheden écht.” En als tegenhanger een stevige blacklist met organisaties die afgedaan hebben. “Zet het maar op LinkedIn. Dat is pas krachtig.”

Tekst Nicole Gommers