• 
• 

‘Laten we de discussie niet platslaan tot enkel onze top-11 executives’

'We moeten de discussie niet platslaan tot enkel de vraag: waarom zit er geen vrouwelijke cfo? Ik geloof in een systemische oplossing: diversiteit binnen de héle piramide.'

SER Topvrouwen spreekt Dolf van den Brink kort voor de jaarvergadering van Heineken, die op 25 april 2024 plaats zal vinden. Op die jaarvergadering zal Van den Brink worden voorgedragen voor zijn tweede termijn als bestuursvoorzitter. Zijn eerste vier jaar als topman van het bierconcern werden gekleurd door COVID en de horeca die dicht was. Van den Brink vindt het dan ook veelzeggend dat de aandacht binnen de evergreen 2020-strategie, die vanaf zijn aantreden ontwikkeld werd, uitging naar meer dan alleen de commerciële en financiële kant. “We hadden destijds enorm veel aan ons hoofd, maar voelden dat sustainability en maatschappelijke verantwoordelijkheid structureler moesten worden ingebed. We hebben in de top lange discussies gevoerd over het al dan niet inzetten van targets voor diversiteit. Uiteindelijk hebben we besloten intern een target te zetten op het percentage vrouwen in seniormanagement. In 2025 willen we dat 30 procent van onze senior managers vrouw is, en in 2030 moet het 40 procent zijn. Explicieter kan het niet.” Voor Van den Brink was het senior management een logische ‘knop’ om aan te draaien: “We maken goede vooruitgang in het aannemen en ontwikkelen van vrouwen, terwijl we ook mannen blijven ondersteunen. We willen divers talent aantrekken en ontwikkelen, zodat we een pijplijn creëren voor alle leiderschapsniveaus en die zo steeds meer gendergebalanceerd worden. De doorstroom naar de subtop vordert goed, maar de doorstroom naar de top is nu nog onvoldoende.’

De wens voor meer diversiteit binnen het senior management van Heineken wereldwijd valt niet los te zien van Van den Brinks loopbaan. Voordat hij in 2020 weer in Nederland neerstreek, werkte hij op vier continenten: Afrika, Noord-Amerika, Zuid-Amerika en Azië. Aan The New York Times vertelde hij in 2013 hoe hard hij heeft moeten werken aan vertrouwen, openhartigheid en transparantie in zijn team toen hij van 2009 tot 2015 Heineken in Amerika aanstuurde. Een van de uitdagingen die hij daarbij tegenkwam, probeerde hij op dag één al te slechten. Dat deed de topman door een muur van het kantoor waar hij zat – “het leek wel een kasteel”, citeerde de krant – te vervangen door een enorm raam. Het duurde maar liefst twee weken voordat mensen zich comfortabel genoeg voelden langs dat raam te lopen.

Wat ook heeft geholpen aan het verbeteren van de dynamiek, is dat hij destijds de gelegenheid kreeg een heel nieuw leiderschapsteam te bouwen. “Dat werd een truly diverse team: het bestond voor 50 procent uit mannen en 50 procent uit vrouwen. In Amerika is culturele diversiteit net zo belangrijk als genderdiversiteit, zo niet belangrijker, dus werkten we met vijf nationaliteiten. Bier is van oudsher een vrij mannelijke industrie, en dus heb ik zeker momenten in mijn carrière gehad dat ik omgeven was door mannen. In Amerika was het leiderschapsteam compleet anders en dat vond ik enorm bevrijdend. Als er geen meerderheidscultuur is, word je automatisch zoveel inclusiever en sensitiever naar elkaar toe. Diversiteit heeft daarom absoluut meerwaarde.”

Van inloopkoelkast voor mannen tot cheers for all

Het werpt de vraag op of Van den Brink zichzelf door zijn ervaringen met de uitersten die hij heeft doorvoeld – van all male teams tot teams die volledig in balans zijn – zichzelf ook beschouwt als inclusief en sensitief. “Nou – zelf maak ik nog steeds deel uit van een meerderheidscultuur. Ik vrees dat dat haast automatisch meebrengt dat je nooit zo inclusief bent als zou moeten, ook al doe je moeite. Maar de ervaring dat overal over gepraat kon worden, is me goed bevallen. Ik neem ervan mee dat al die verschillende mensen veel overeenkomsten blijken te hebben, maar dat hun ervaringen zich op een verschillende manier manifesteren.” Met een lach: “De mannen praatten destijds in ieder geval een stuk meer over American football dan de vrouwen.”

Die grap lijkt een voorschot op een haast onvermijdelijke vraag: in hoeverre moet je je als invloedrijk bedrijf hard maken tegen mogelijk schadelijke stereotyperingen? In 2009 – een tijd waarin gendergelijkheid een minder beladen onderwerp was – lanceerde Heineken een humoristische reclamespot die wereldwijd viral ging en die velen zich nog wel zullen herinneren. De setting: een vrouw leidt vriendinnen rond in haar nieuwe huis. Ze komen aan bij een walk-in closet en gillen het uit van enthousiasme over zoveel ruimte voor kleding, schoenen en tassen. Ze worden echter overstemd door nog veel meer hysterie: de partner van de vrouw leidt eveneens zijn vrienden rond en eindigt bij een walk-in-koelkast bomvol Heineken, met een enorm gebrul van goedkeuring en blijdschap tot gevolg. Kan zoiets anno 2024 nog? Van den Brink kan de vraag waarderen en is er duidelijk over: nee, dat kan niet meer. “Op de eerste plaats: sommige stereotyperingen worden puur ingezet als humor en zijn onschuldig, ik denk dat dat hier ook zeker het geval was. Maar wij voelen wel een verantwoordelijkheid te benadrukken dat mannen en vrouwen gelijk zijn.” Je kunt marketinguitingen zelfs als force for good inzetten, zoals tijdens Van den Brinks tijd in Mexico gebeurde. “Daar is gendergerelateerd geweld een enorm probleem, en daarom hebben we in samenwerking met ngo’s en de community een heel authentieke, kippenvel opwekkende spot gemaakt die zich krachtig uitsprak tegen geweld tegen vrouwen. Die spot werd enorm populair.”

Ook in eigen land bewegen marketinguitingen mee met de tijdgeest. En wat is er meer ‘anno nu’  dan het benadrukken van de eigenheid die ons (m/v/x) kleurt? In de recente campagne cheers to all wordt diversiteit, wederom op humoristische wijze, omarmd. “Het gaat om reclames waarin een ober duo’s bedient; op het dienblad staan een kleurrijke cocktail en een biertje. De vrouw krijgt steeds de cocktail toegeschoven, maar die blijkt voor de man.” En om maar even in thema te blijven: zo’n campagne is géén klein bier. “Het laat zien dat we ons bewust zijn van de rol van marketing en hoe je daarmee op humorvolle wijze schadelijke genderstereotypen aan kunt pakken.”

Een systemische oplossing

Terug naar hoe dat verantwoordelijkheidsgevoel ook de man-vrouwverhoudingen binnen de top bepaalt. De negenkoppige supervisory board is in balans, met vijf mannen en vier vrouwen.  De executive board van Heineken bestaat uit een mannelijke tandem: Van den Brink wordt geflankeerd door cfo Harold van den Broek. Daaronder hangt een negenkoppig executive team, met twee vrouwen aan boord: de Australische Joanna Price die chief corporate affairs officer is en Venezolaanse chief people officer Yolanda Talamo. “Twee vrouwen op 11 top-executives; dat is onvoldoende. Dat moet anders”, zegt Van den Brink. Maar gemakkelijke oplossingen zijn er niet, benadrukt hij. “Een gedachtenexperiment: je ontslaat iedereen en neemt een geheel nieuwe top aan, met de helft vrouwen van buiten. Zo werkt dat niet.” Vrouwen aanhaken binnen de top én zorgen dat ze daar kunnen bloeien en dus niet binnen korte tijd weer vertrekken, betekent werken aan een sterke, diverse kweekvijver. Met grote-stappen-snel-thuis wordt in de ogen van Van den Brink niets opgelost. “Het gaat om het stimuleren van diversiteit en inclusie binnen de héle piramide, en dat kan op verschillende manieren. Een voorbeeld: een deel van de executive pay van onze top-1.000 managers hangt af van een aantal prestaties, waaronder het terugbrengen van CO₂-uitstoot én het halen van diversiteitstargets. We merken dat het uitspreken van de targets, bewustzijn op dit vlak en bijbehorende maatregelen zich uitbetalen.” De aandacht voor diversiteit en inclusie werd ook gezien door het World Economic Forum, dat Heineken eind 2023 onderscheidde als Diversity, Equity and Inclusion Lighthouse – wat betekent dat het concern een voorbeeldrol vervult – voor het Women in Sales Initiative. Dat initiatief is een pakket aan maatregelen dat vrouwen wereldwijd in staat stelt salesrollen succesvol te kunnen vervullen.

Van den Brink heeft er vertrouwen in dit jaar al de 30 procent vrouwen in senior managementrollen te gaan halen, ofwel het target voor 2025. “Van de 1.000 senior managers wereldwijd – op een personeelsbestand van zo’n 90.000 mensen – zitten we nu op 28,4 procent vrouwen. 15 jaar geleden was dat nog maar 10 procent.” Ter vergelijking: in Nederland telt het managementteam inmiddels 40 procent vrouwen. “In de wereldwijde top-150 is sinds drie jaar het aantal vrouwen verdubbeld, naar een percentage van 25 procent – hierin zitten de mensen die uiteindelijk doorstromen naar de absolute top. Dat is wat ik bedoel met werken aan de hele piramide. We gaan voor de systemische oplossing, en die vergt tijd.”

Een lawine aan kritiek

Werken aan zo’n duurzame oplossing kan juist vanwege die factor tijd niet altijd op sympathie rekenen, geeft Van den Brink toe. “In coronatijd, ik was net aangetreden als ceo, stapte onze vrouwelijke cfo op. Uiteindelijk namen we Harold van den Broek aan als financiële man. Dat deze rol naar een man ging, leverde me een interne lawine aan kritiek op. Dat begrijp ik wel, maar vind ik niet fair. Diversiteit staat niet gelijk aan positieve discriminatie. Diversiteit en inclusie betekent dat je processen eerlijk inricht. Pas dan kun je jezelf in de spiegel aankijken. En die processen hadden we fair ingericht: externe searchbureaus kregen de opdracht met een diverse shortlist te komen, we hebben een divers interviewpanel ingezet. In dit geval was Van den Broek gewoon de beste kandidaat – en daar gaan we natuurlijk voor.” 

Wat Van den Brink stoort, is dat niet iedereen dat ziet. “De discussie wordt dan platgeslagen en gesimplificeerd tot ‘waarom zit er geen vrouwelijke cfo?’ of ‘waarom is niet 50 procent van de raad van bestuur vrouw?’ Laten we nou niet doen of het alleen om de top-11 top-executives draait! De 1.000 eronder, die gaan ervoor zorgen dat de top uiteindelijk diverser wordt. En geloof me: het is een enorme opgave om die top-1.000 verdeeld over 75 landen over de hele wereld in beweging te krijgen. Het is continu kalibreren om goed in balans te komen en te blijven.” Of er ooit een vrouwelijke ceo kan aantreden binnen Heineken? “Een fair ingericht proces levert de beste kandidaat op. Dus ik zou werkelijk niet weten waarom niet.”

Waken voor polarisatie

Heeft Dolf van den Brink good practices waarvan andere bedrijven die bezig zijn met de ‘diversiteitstransitie’ kunnen leren? “Ik denk dat dat vooral schuilt in een duidelijke ambitie, terwijl je de organisatie veel ruimte geeft om initiatieven te ontplooien. Processen horen fair en inclusief ingericht zijn. Op die manier kun je keuzes maken waar je intrinsiek achter staat, óók als het balletje voor een topfunctie niet naar vrouw rolt – zolang het maar wel je streven is de top daadwerkelijk diverser te maken en je er alles aan doet. Het is ook een kwestie van 1.000 bloemen laten bloeien: inzetten op vele verschillende middelen. In ons geval van marketinguitingen – bijvoorbeeld aan onze sponsoring van het UEFA Women’s Champions League en dus niet alleen van het mannenteam – tot leiderschapsprogramma’s en het intern supporten van talentvolle collega’s die hun leidinggevende rol combineren met het ouderschap. De maatschappelijke verwachtingen die we in Nederland op vrouwen met jonge gezinnen projecten zijn torenhoog. Ze worden erop aangekeken als ze ‘te veel’ werken, terwijl je een topfunctie meestal niet vanuit een parttime functie verwerft. Dat je je moet verontschuldigen voor je ambitie, is een maatschappelijke norm die het vrouwen moeilijk maakt – ze moeten zo hard tegen de stroom in roeien. Ook maatschappelijke veranderingen moeten systemisch worden aangepakt en het belang van de dialoog hierover is groot.”

Tegelijkertijd waakt hij ervoor om de discussie over genderdiversiteit intern te laten polariseren. “Inclusie heeft betrekking op vrouwen én mannen. Beiden moeten faire kansen krijgen op basis van hun talenten. Het gaat niet om goed versus fout. Als de discussie die kant op gaat, is dat zorgelijk.”

Drie generaties machtige mannen én een krachtige vrouw

Het zijn discussies waarin twee eerdere Dolf van den Brinks – vader Dolf zat in de top bij ABN Amro, opa Dolf was president-directeur van Elsevier – in veel mindere mate mee te maken gehad zullen. In die zin is ‘Dolf de derde’ toch een beetje ‘Dolf de eerste.’ Vindt hij het lastig om in die rol het wiel uit te vinden? Het is de eerste keer in het gesprek dat Van den Brink even peinzend stilvalt. “Kijk, we denken altijd dat wij de unieke generatie zijn die met de unieke problemen. Mijn vader en opa hadden in hun tijd weer hun eigen kopzorgen. Iedereen vraagt naar die generaties boven me, naar mijn succesvolle opa en vader. Ik vind het veel boeiender te verwijzen naar mijn moeder, die vorig jaar overleden is. Bij haar uitvaart zat de kerk bomvol, er waren zo’n 1.000 mensen. Door de burgemeester werd zij onderscheiden vanwege de grote rol die ze speelde voor haar lokale gemeenschap. In een gesprek over diversiteit en inclusie vind ik het belangrijk te benadrukken dat ik minstens zo trots ben op haar prestaties als op de prestaties van de mannelijke lijn waaruit ik stam”, aldus een topman die ziet dat hij evengoed op de schouders van een topvrouw van toen staat – waarvan akte.

Tekst: Nicole Gommers