• 
• 

‘In het kader van diversiteit is het logisch om voor co-ceo’s te kiezen’

“Het is glashelder dat diversiteit noodzakelijk is om in te spelen op de maatschappelijke opgaves van deze tijd. Ligt het dan niet óók voor de hand om op deze manier diversiteit aan de top te organiseren?”

Bijna elke onderneming zal het herkennen: de noodzaak om duurzamer te opereren, wordt steeds dwingender en de bijbehorende afwegingen – hoe verduurzaam je zonder jezelf in de vingers te snijden en kun je daarbij nog recht doen aan alle betrokken stakeholders? – leveren hoofdbrekens op. Ook advies- en ingenieursbureau TAUW, gespecialiseerd in milieu, bodem, klimaatadaptatie, ecologie, water en de fysieke leefomgeving, voelt intrinsiek de noodzaak van de veranderopgave. Bijzonder is de conclusie die het bureau daar in 2018 aan verbond: de keuze voor een tweekoppig leiderschapsmodel, in de vorm van een co-ceoschap. “De milieu-uitdaging is de grootste uitdaging van deze tijd”, zegt Ralph van Roessel. “De aard van deze uitdaging is zodanig complex, dat ik dacht: het vraagt om echte diversiteit om tot goede oplossingen te komen. Het stopt namelijk niet bij wat er móét veranderen, het gaat er ook om wat je wíl veranderen – en dan op zo’n manier dat veranderingen hand in hand gaan met een gezonde business case. Want voorheen leek het een keuze: de wereld een beetje beter maken óf een gezonde boterham verdienen.” “Terwijl wij zagen dat beide ambities hand in hand gaan, maar dan moet je wel het eerlijke gesprek durven voeren en fundamentele keuzes durven maken”, vult zijn evenknie Henrike Branderhorst aan. Ga er maar aan staan, als leider. “Het is heel fijn om in deze dynamiek niet in je eentje aan de top te staan.” TAUW staat in die visie niet alleen; ook een groot concern als DSM werkt met co-ceo’s. Volgens de site CHRO.nl is er sprake van een wereldwijde opleving van duo-ceo’s, en Harvard Business Review publiceerde in 2022 een artikel met als kop Is It Time to Consider Co-CEOs?. Uit onderzoek van de auteurs bleek dat bedrijven met co-ceo’s goed presteren.

Opereren in een grijs gebied

Het aantreden van de co-ceo’s, 4,5 jaar geleden, was het startpunt om de duurzame koers van het concern nadrukkelijker te agenderen en te formuleren. Van Roessel: “We wilden groeien, vooral ook in Europa – duurzaamheid is immers een internationaal thema. En we wilden af van ons wat brave imago: meer zelfbewust laten zien wat we in huis hebben.” Branderhorst: “En dat lukt steeds beter. We hebben veel specialisten binnen ons bedrijf, bijvoorbeeld ecologen die zich bezighouden met biodiversiteitsvraagstukken. Zij ondersteunen partijen die bezig zijn met natuurherstel of ontwikkelingen in de fysieke leefomgeving. Anderzijds verrichten onze mensen ook metingen die bedrijven nodig hebben om in aanmerking te komen voor uitbreiding of vergunningen. Het is belangrijk én heel gaaf om de breedte en diversiteit van het speelveld uit te leggen en zo te laten zien hoe je je specialistische kennis kunt inzetten om het verschil te maken. We doen dat op sociale media, met artikelen, met podcasts, via columns.”

TAUW werkt met ruim 1.200 medewerkers in 6 landen aan, zoals dat op de corporate site omschreven wordt, een wereld waarin natuur en menselijke activiteiten harmonieus naast elkaar bestaan. Het bureau is actief binnen vele vakgebieden. Van stikstof en PFAS en luchtkwaliteit tot duurzame stedelijke ontwikkeling en toekomstbestendige infrastructuur, van digitale transformatie tot circulaire economie en nog veel meer, schetst Branderhorst. “Binnen al onze projecten op deze uiteenlopende vakgebieden willen we onze duurzame ambitie concreet maken. Bijdragen aan maatschappelijke transities betekent dat je kiest voor klanten die passen bij die missie. ‘Nee’ zeggen is soms onvermijdelijk.” De keuze om niet met een opdrachtgever in zee te gaan, is altijd de uitkomst van een gedegen proces waaraan uitgebreide afwegingen ten grondslag liggen: “Het is nooit zwart-wit.” Maar moeilijk en noodzakelijk blijft het, geeft Branderhorst aan. Ook ‘ja’ zeggen geeft soms een dubbel gevoel, zeker als het gaat om werkzaamheden voor vervuilende industrieën. “Voor ons is de positieve impact die we kunnen maken essentieel, we opereren nu eenmaal soms in een grijs gebied. Het gaat erom dat we kunnen uitleggen waarom we een bepaald project wel of niet aangaan en waarom dit past bij onze missie en visie.”

Geef jongeren een stem in de D&I-discussie

TAUW is in Nederland groter dan in België, Duitsland, Frankrijk, Italië en Spanje en heeft in het thuisland de meeste specialistische kennis in huis, waardoor het duurzame profiel in eigen land – volgens de co-ceo’s – het verst gevorderd is. Om de ambities, waaronder het duurzaamheidsthema, binnen de zes Europese landen waar TAUW Group actief is net zoveel gewicht te geven als in Nederland is Henry Raben benoemd tot directeur van TAUW Nederland. Op 1 april neemt Raben die rol over van Branderhorst en Van Roessel, die zich vanaf die datum meer bezig gaan houden met de omvorming naar een Europese, purpose-gedreven organisatie. Van Roessel: “We willen meer evenwicht brengen in de aansturing van alle landen, zodat we onze ambitie binnen de gehele groep kunnen waarmaken.” Dat de duurzame ambitie hand in hand gaat met ambities op het vlak van diversiteit en inclusie (D&I) ligt volgens de co-ceo’s voor de hand. Branderhorst: “Wij zijn als duo het levende voorbeeld van hoeveel waarde we daaraan hechten. Door op deze manier diversiteit aan de top te organiseren, zetten we D&I duidelijk neer als belangrijk thema – voorleven begint immers bij het leiderschap.”

TAUW hanteert een model van participatief leiderschap zonder partnerstructuur. Iedere medewerker is mede-eigenaar van het concern en de koers wordt samen bepaald. Dat geldt dus ook voor het thema D&I. Van Roessel: “Bij strategische besluiten benaderen we medewerkers die met kennis en energie betrokken zijn bij een dergelijk onderwerp. We hebben een actieve D&I-werkgroep waar Henrike in zit en iemand van HR, samen met mensen uit de hele organisatie – van een jonge adviseur die pas een jaar voor ons werkt, tot een consultant die al 20 jaar aan boord is.” Die mix is belangrijk, vindt hij: “Een aanzienlijk deel van ons senior management bestaat nog steeds uit mannen van middelbare leeftijd. Zij spelen een belangrijke rol in besluitvoering en ze horen aan tafel, maar zij zijn niet degenen die alleen de langetermijnkoers horen te bepalen. Daar zijn alle denkbare perspectieven voor nodig, en zéker het perspectief van jongeren. De stemmen van jongeren worden te weinig gehoord in de hele D&I-discussie.” Er zijn genoeg momenten dat hij enorm verrast is door wat jongere generaties ter tafel brengen. “Zij kijken vaak zo anders naar wat wij als normaal zijn gaan beschouwen. Laatst zei iemand van begin 20 hoe ongemakkelijk hij het sollicitatiegesprek met 2 vijftigers had gevonden. En dat hij meer verbinding had gevoeld met een leeftijdgenoot aan tafel. Daar had ik niet bij stilgestaan, terwijl ook dat bij diversiteit hoort.”

Branderhorst deelt dergelijke ervaringen: “Dan dénk je dat je een doordacht en modern systeem van arbeidsvoorwaarden hebt, maar dan komt er toch iemand met een vraag over hoe we omgaan met regenboogouders of een bepaald sabbatical. Logische vragen waar we een antwoord op moeten formuleren, om ervoor te zorgen dat talent zich voor langere tijd wil verbinden aan ons. Wat ik sterk vind: de D&I-werkgroep heeft een eigen mandaat om te handelen en een actieplan te maken. Mensen kunnen dwars door de organisatie heen zelf initiatieven ontplooien om meer draagvlak en bewustwording te genereren en mensen te betrekken.”

Mannen die het snappen

Overall heeft TAUW 30 procent vrouwen in huis, maar van het senior management is 72,1 procent man. De co-ceo’s zijn ervan overtuigd dat die cijfers nog fors zullen veranderen, alleen al omdat de instroom van succesvolle vrouwen groter is dan ooit. “De uitdaging is er daadwerkelijk voor zorgen dat die vrouwen doorstromen naar de top. En dat gebeurt al. Een aantal jaar geleden zaten we op 20 procent vrouwen, dus er zijn al flinke stappen gezet. Dat geldt overigens ook voor het management”, legt Branderhorst uit. “Van de teammanagers in Nederland was eerst slechts 14 procent vrouw, inmiddels is dat 35 procent. Dat realiseren we door te sturen vanuit de top, goed te inventariseren wat we aan vrouwelijk talent in huis hebben en door vrouwen actief uit te nodigen te solliciteren.”
Een voorbeeld van zo’n benoeming is Jacolien Eijer-De Jong, voormalig directeur van Koninklijke NLingenieurs en huidig president van het Koninklijk Instituut Van Ingenieurs (KIVI). Eijer-De Jong werd in 2022 benoemd als sustainability director. Branderhorst: “Dat is een benoeming waar ik heel trots op ben.” Van Roessel: “Tijdens een bijeenkomst van een bestuurdersnetwerk viel me op dat Jacolien niet alleen impact wil maken met duurzaamheid, maar ook dat ze het ongemak bespreekbaar maakt. Met haar moeten we verder praten, wist ik meteen. Dat betaalt zich uit. Ingenieurs zijn sterk in het proces, maar minder sterk als het gaat om relaties en emoties. Zij kan daar precies de vinger op leggen: ‘moeten we het niet even over iets ánders hebben’, zegt ze dan.”

Beide ceo’s weten uit eigen ervaring hoe belangrijk het is dergelijke rolmodellen in huis te hebben – talentvolle vrouwen worden immers vaak door topvrouwen geïnspireerd. Branderhorst zelf moest gedurende haar carrière in een door mannen gedomineerde wereld twee kanten van haar persoonlijkheid met elkaar in balans brengen om haar ambities als topvrouw te kunnen verwezenlijken. “Ik ben van nature bescheiden, wil het mensen naar de zin maken en zal niet als eerste mijn mening roepen. Tegelijkertijd wilde ik vooruit, had ik veel ambitie en moest ik leren ruimte in te nemen. Dat gaat me steeds natuurlijker af, maar zelfs op deze positie verval ik nog wel eens in mijn meer bescheiden gedrag. Maar ik kan er gelukkig ook steeds beter op acteren.” Daaraan blijven werken is belangrijk, voor alle vrouwen die de top willen bereiken. “Leiderschap moet je gegund worden, maar dan moeten mensen je wél zien.”

Maar ook mannen leren van vrouwen, mits ze daar voor openstaan. Van Roessel is zo’n man. “Ik vond diversiteit altijd al belangrijk, maar pas sinds de laatste paar jaar zie ik wat een grote rol ook mannen spelen om vrouwen hun potentieel te laten verzilveren.” Dat maakt nieuwsgierig naar zijn gamechanger-ervaring. “Vanuit een lijnfunctie bij TAUW werd ik directeur projecten. Ik werkte samen met voormalig ceo Annemieke Nijhof en een jong vrouwelijk talent. Samen sparden we veel, zij reflecteerden op mijn plannen en acties en lieten me met een andere blik kijken.” Met een lach: “Ik ben nogal resultaatgericht en ongeduldig. Maar zij maakten me duidelijk dat er meerdere wegen naar Rome leiden. Henrike had hetzelfde effect op me, zij heeft het vaak over ‘spelen met tijd’. Tempo maken is een kwaliteit van me, maar nu weet ik dat je soms bewust even moet vertragen en pas weer gas geven als de geesten rijp zijn. Dat je daarin als leider kunt variëren, wát een mooi inzicht was dat. Toen dacht ik: die andere blik moet ik vaker opzoeken. Om van diversiteit een succes te maken, heb je mannen nodig die dat ook echt willen en snappen waarom.”

Het gaat niet om het winnen

Branderhorst vindt het een prachtig voorbeeld van hoe de vraagstukken van deze tijd het noodzakelijk maken om verschillen in gelijkwaardigheid bespreekbaar te maken. “Alleen zo kun je tot antwoorden komen. Leiders moeten hun winnaarsmentaliteit, ambitie en ego aan de kant zetten om samen met hun mensen op zoek te gaan naar antwoorden. Ons co-ceo-schap bewijst dat dat kán.” Er is niet een specifiek moment geweest dat TAUW besloot een bestuurlijke tandem aan te stellen, hoewel het idee al vroeg in de week werd gelegd. Van Roessel: “Onze voormalige ceo Annemieke Nijhof heeft ooit binnen het leiderschapsteam een zaadje geplant door te zeggen dat je ook kunt kiezen voor twee leiders. Gaandeweg kregen Henrike en ik het idee dat wíj die twee leiders konden zijn. En dus zijn we naar voren gestapt.” Branderhorst: “Wij deelden dezelfde droom, dezelfde ambitie en visie waar het naartoe moet. Onze raad van commissarissen moest aan dat idee wennen. Wat is dit nu voor idee, wat stellen ze eigenlijk voor? Uiteindelijk zijn we er samen ingegroeid en werd steeds duidelijker hoe goed dit bij ons profiel en het participatief model van TAUW paste.”

Want, voor alle duidelijkheid, deze keuze voor co-ceoschap maakten Branderhorst en Van Roessel vanuit de overtuiging dat zij elkaar konden versterken – en níet vanuit het idee dat een vrouw in haar eentje aan de top zwak staat. Zij: “De ene keer is zijn idee beter, de andere keer het mijne, maar je voegt altijd wat toe door open te staan voor elkaars mening. In plaats van elkaar vliegen af te vangen, verrijk je de besluitvorming. Ik ben ervan overtuigd dat we het samen beter doen dan ik alleen had gekund.” Hij: “Ik weet zeker dat ze het prima alleen had gekund, maar samen komen we verder. We maken meer impact en zijn complementair. We sturen dit bedrijf samen de richting in waar we in geloven.”

Ze hebben het leuk als co-ceo’s, dat vinden ze een belangrijke voorwaarde. Branderhorst: “Het is simpelweg een zakelijk huwelijk. Iedere maand hebben we een sessie over strategische beslissingen, waarin we elkaar bijpraten en waarbij we anderen betrekken. Die verbinding vind ik zó belangrijk.” Van Roessel: “En we lachen veel. Maar, in alle eerlijkheid: het is ook hard werken, hoor. We zijn namelijk heel anders qua achtergrond en persoonlijkheid. Dat maakt ons startpunt altijd anders.” Hoe kun je dít nou als uitgangspunt nemen, denken ze nog regelmatig over elkaar. “De ambitie is hetzelfde, de aanvliegroute totaal anders. Je zult Henrike nooit een zinsnede als ‘elkaar challengen’ horen gebruiken – mij wel, maar zij is van het open gesprek.” Branderhorst, met een lach: “Ik houd van consensus, en wil samen bouwen aan de richting. Ralph denkt: ik ben hiervan overtuigd en men vraagt om duidelijkheid, dan kan ik toch wel zeggen hoe ik erin sta? Terwijl ik dat dan heel ongemakkelijk kan vinden. Hoe we communiceren, hoe we vooruit plannen – dat zal altijd wel een discussiepuntje blijven.”
Het is precies die schuring waardoor ook de glans ontstaat. “Want het gaat dus niet om winnen, maar om verbeteren. We zijn intrinsiek bereid te willen zien wat de ander bedoelt. In het begin ervoeren we dat wel eens als bemoeienis met elkaar. Nu niet meer.” Van Roessel: “Statutair zijn we gezamenlijk verantwoordelijk, dus wegduiken kan nooit. Maar om het praktisch te houden hebben we een verdeling gemaakt. Ik ben verantwoordelijk voor een deel van de landen en het duurzaamheidsprogramma, Henrike voor de andere landen en de digitalisering. Daarbij hebben we een grote mate van autonomie. Maar er komt altijd een moment dat we de ander nodig hebben.”

Het verbaast dan ook niet dat Branderhorst en Van Roessel na 4,5 jaar ‘op de tandem’ zonder aarzeling ja zeggen op de vraag of organisaties er goed aan doen op zoek te gaan naar niet één maar twee ceo’s zodra er een vacature is – om zo samen sterker te staan én om in een klap diverser te worden. “Het is een mooi model om serieus te overwegen, een prachtige toevoeging aan het leiderschapsrepertoire. We denken dat dit model inherent beter is dan het bestuursmodel van één leider aan de top, en dat het logisch is dit zo te organiseren. Een duo hoeft niet per se man-vrouwdiversiteit te brengen, dit kan gaan over íedere vorm van diversiteit, maar je maakt hoe dan ook tastbaar hoe waardevol diversiteit is. Co-ceo’s vullen elkaar aan en zo wordt een idee slimmer, beter, doordachter. Dat krijgen we ook terug: men ziet binnen deze organisatie dat we verschillen, maar dat we in staat zijn onze stijlen te laten samensmelten.”

Als co-ceo’s zetten Branderhorst en Van Roessel vol in op hun 2028-strategie, het jaar dat TAUW 100 hoopt te worden. Tegen die tijd moet de organisatie flink veranderd zijn. Op het vlak van duurzaamheid, maar zeker ook wat betreft D&I. Branderhorst en Van Roessel, elkaar aanvullend: “Dan willen we echt een inclusieve afspiegeling van de maatschappij zijn, waar mensen sociale veiligheid ervaren. Dat is een van de grootste thema’s van nu: diversiteit liep over in inclusie, en inclusie vloeit nu samen met sociale veiligheid. Goed voor je mensen zorgen is veel meer dan een voorwaarde om talent te laten bloeien. Net als de duurzaamheidsopgave, is het een maatschappelijke verantwoordelijkheid waaraan leiders vorm moeten geven.”

Tekst: Nicole Gommers