• 
• 

‘Wil je een leider zijn? Werk aan je emotionele intelligentie’

Steven Martina heeft een turbulent jaar achter de rug – maar wie niet, relativeert hij meteen. “Het bijzondere is: iedereen roept elk jaar weer dat we het meest extreme jaar ooit achter de rug hebben. Het is altijd het koudste jaar, of het natste. Maar 2021 was toch werkelijk een uniek jaar, met corona, enorme kostenstijgingen, schaars personeel, grondstof- en energieprijzen die de pan uit rijzen en de gevolgen hiervan voor kostprijzen.” De spagaat tussen de wens versproducten betaalbaar te houden en ervoor te zorgen dat telers voldoende geld kunnen verdienen, heeft veel impact op de organisatie. “Samen duurzaam groenten en fruit voor iedereen toegankelijk en betaalbaar maken is onze purpose. Iedereen binnen onze organisatie voelt zich verantwoordelijk voor onze bijdrage aan de voedselvoorziening in Nederland en daarbuiten.”

De ambitie om fruit en groenten voor iedereen toegankelijk te maken, raakt aardig wat van de 17 Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties, van goede gezondheid en welzijn tot verantwoorde consumptie en productie, leven op het land en meer. Bij zijn aantreden als CEO in 2016 had Martina – die als elfjarige aardbeienplukker al gefascineerd raakte door het ondernemerschap van telers en de dynamiek op de veiling en in 2004 een bestaan als aandelenhandelaar inruilde voor een carrière bij The Greenery – een sterke focus op alle doelen die met duurzame voedselproductie te maken hebben. Destijds had hij nog minder oog voor SDG 5: gendergelijkheid. “In die tijd werd ik niet alleen CEO, maar ook vader. Door mijn jonge kinderen was ik erg bezig met het milieu, denkende aan ‘wat voor wereld ik straks wil nalaten’. Het belang van diversiteit en inclusie had ik nog niet zo op het netvlies.”

Multicultureel talent dat een strijd moet leveren

Dat het belang van het thema D&I niet altijd top of mind was bij Martina klinkt misschien raar, zegt hij met het oog op zijn eigen multiculturele achtergrond – Martina is zoon van een Curaçaose vader en Hollandse moeder. “Tegelijkertijd is het best verklaarbaar. Ik groeide op in een warm gezin, in een goede buurt en kwam in aanraking met de juiste mensen die mij altijd hebben gestimuleerd. Mijn vader kwam op 16-jarige leeftijd naar Nederland en werkte hard in de scheepsbouw. Zelf voelde hij wel dat hij een achterstandspositie had. Dat heeft ervoor gezorgd dat mijn vader mij en mijn zus inpeperde dat je er maar beter zelf voor kunt zorgen dat je in control bent. Stel dat er twee kandidaten solliciteren op een functie, dan moet je zorgen dat jij de beste papieren hebt – dat idee. Ik heb dat braaf gedaan: daarom heb ik twee universitaire titels en een MBA. Maar voor mijzelf is het nooit een thema geweest. Ik groeide simpelweg op in een omgeving waar ik alle kansen kreeg en waar mijn kleur geen rol leek te spelen. Daarom leefde ongelijkheid voor mij minder.”

Zijn blik veranderde toen Martina in 2017 werd benaderd door Global People, een organisatie die multicultureel talent in de spotlight zet en organisaties helpt een diverser publiek aan te haken. Dat gebeurt onder meer met een award voor talent met een multiculti-achtergrond dat de top van het bedrijfsleven weet te bestormen, in de categorieën ondernemers, managers en rising stars. Martina bedankte echter vriendelijk voor de prijs. “Ik wilde geen award puur omdat ik een andere achtergrond heb.” Het jaar erop werd hij opnieuw gebeld door Global People en dit keer pakte het gesprek positiever uit. “Ze maakten me duidelijk dat het niet om mij draait, maar om wat ik voor anderen kan betekenen als rolmodel. Daar kon ik meer mee. Ik ben toen actief geworden als jurylid. Vanaf dat moment ben ik in aanraking gekomen met zoveel mensen die strijd hebben moeten leveren en desondanks echt iets hebben neergezet. Er zijn ontzettend veel ondernemers die geloven dat ze een bijdrage kunnen leveren aan een betere samenleving en dit ook daadwerkelijk doen. Dat heeft mij enorm geïnspireerd.”

Intrinsieke motivatie en druk van buitenaf voor diversiteitsdoelstellingen

Martina neemt die inspiratie mee naar The Greenery, waar hij inzet op meer vrouwen met leidinggevende posities en daarmee op de kweekvijver voor topfuncties. “Als het gaat om diversiteit is het logisch om in te zetten op een betere manvrouw-balans. COVID heeft het ons de afgelopen twee jaar niet makkelijk gemaakt aandacht te besteden aan D&I. De markt was zo onzeker, dat veel on hold ging uit kostenoogpunt: ons talentenprogramma bijvoorbeeld. Bovendien is onze organisatie compacter geworden en besloten we meer intern te werven. Dan werkt een kweekvijver met weinig vrouwen echt tegen je. In onze zeskoppige raad van commissarissen hebben twee vrouwen zitting, maar in het directieteam hebben we helaas geen vrouwen, terwijl dat een aantal jaar geleden wel zo was. Ik merk dat er aan topvrouwen getrokken wordt, iedereen vist in dezelfde vijver. Je moet je dus extra inspannen om een aantrekkelijke werkgever te zijn.”

Martina heeft daarom D&I per 2022 benoemd als strategisch thema, waaraan doelstellingen verbonden worden die op dit moment nog niet voldoende concreet zijn. “Maar dat er meer vrouwen moeten doorstromen naar de top, is duidelijk. Die wens komt voort uit intrinsieke motivatie: het is goed voor de dynamiek, goed voor onze creativiteit en goed voor de prestaties. Hoe kun je een klantengroep die voor de helft uit vrouwen bestaat goed bedienen als je zelf weinig vrouwen in huis hebt? Het is raar om met mannen óver vrouwen te praten. Daarnaast is er druk van buitenaf, vooral van grote internationale retailers die wij bevoorraden. Zij stellen kritische vragen als: hoeveel vrouwen zijn er vertegenwoordigd in jullie toplagen? Ze eisen van ons dat dat er in 2025 tenminste 30 procent zijn in de rvc en het bestuur. The Greenery behoort bovendien tot de 5.000 grote vennootschappen die moeten voldoen aan de wetgeving die vanaf 1 januari 2022 van kracht wordt en die gericht is op meer diversiteit in de toplagen.”

Diversiteit in bedrijven geen modeverschijnsel

Wat daar voor nodig is? Martina denkt dat het vooral belangrijk is als bestuursvoorzitter uit te dragen waarom je diversiteit zo belangrijk vindt. “Het moet duidelijk zijn dat het geen modeverschijnsel is. Daarnaast is het belangrijk realistisch te zijn. Voor sommige functies zijn lastig vrouwen te vinden en daar kun je daar dan wel heel hard op drukken, maar dat werkt niet. We hebben ze overigens wel hoor, vrouwen op posities waar je meestal mannen ziet. Een mooi voorbeeld is You Shu Giessen-Tseng, actief in onze logistieke operatie op het snijvlak van logistiek en commercie. Ze helpt ons vooruit met digitalisering en datagedreven opereren.”

Toch zit er ook een afbreukrisico aan dergelijke benoemingen. “Mocht het een keer minder goed lopen met een vrouw die benoemd is terwijl zij nog niet veel ervaring heeft, dan wordt er eerder gezegd: ‘tja, een vrouw’. Als een man minder presteert, wordt gender er nooit bijgehaald.” Desondanks moeten organisaties niet bang zijn voor lefbenoemingen, vindt Martina. “Ik ben zélf een voorbeeld van zo’n lefbenoeming, om meerdere redenen. Bedrijven zijn dol op veilige benoemingen en een standaard man benoemen voelt altijd het veiligst, maar ik ben geen standaard man. Op de eerste plaats was ik een interne kandidaat, terwijl er vanuit het verleden altijd extern benoemd werd. Ook dat is vasthouden aan veiligheid: je neemt een duur executive searchbureau in de arm, dat kandidaten levert met een achtergrond bij Unilever of Shell. Als het dan misgaat, kunnen de commissarissen zeggen dat ze de procedure gevolgd hebben en dat ze aantoonbaar met de beste kandidaat in zee gingen. Onze raad van commissarissen heeft dus best een dappere keuze gemaakt. Daar komt nog bij dat ik bij mijn benoeming in 2016 pas 38 jaar was.” Met een lach: “Het jaar ervoor was ik ook in de race voor het bestuursvoorzitterschap, maar toen vonden ze me nog wat jong. Daarnaast ben ik een Nederlander van kleur, wat ook al ‘anders’ is. Dat alles maakte dat ik glashelder wilde hebben dat ik werd gekozen omdat ik de beste kandidaat was. Ik wilde het opnemen tegen kandidaten van buiten, een assessment doen. De beste moet immers de positie invullen.”

Hoe je CEO wordt

Dat de beste de positie moet invullen – los van gender, afkomst of achtergrond – is een rotsvaste overtuiging van Martina. Het label van ‘de CEO die ‘anderen’ benoemt, omdat hij zelf ook ‘anders’ is, legt hij krachtig naast zich neer. “Dat wil ik niet. Dit bedrijf is van oudsher enorm cultureel divers, zonder dat we daarop sturen. Dat komt omdat we een internationale organisatie zijn die jonge mensen vanuit vele achtergronden aanspreekt. Het heeft niets met mijn achtergrond te maken.” Binnen The Greenery zal iedereen die de top wil bereiken moeten laten zien dat hij of zij geschikt is voor dat leiderschap. Een kwestie van hard werken, jezelf zichtbaar maken én beschikken over een unieke combinatie van eigenschappen.

Omdat Martina van jong talent vaak de vraag krijgt hoe jij nou eigenlijk CEO wordt, geeft hij met regelmaat online sessies die met een knipoog tot how to become a CEO gedoopt zijn. “Het is natuurlijk breder dan dat. Het gaat om hoe je een leider wordt. Het antwoord is eigenlijk heel simpel: het is altijd emotionele intelligentie die het kaf van het koren scheidt. Dat zit in zelfreflectie, empathisch vermogen, het verkrijgen van de gunfactor en het vermogen jezelf te verbinden met andere mensen – zelfs als je ze niet mag.” Dat laatste zegt Martina altijd met nadruk tijdens die sessies, en niet zonder reden. “Dat snapt niet iedereen.” Het vermogen om jezelf te kunnen verbinden met anderen als kernkwaliteit is voor iedereen belangrijk, maar wellicht nog meer als je niet afkomstig bent uit de dominante groep.

“Er zijn vrouwen die afzien van netwerkborrels, omdat zij werk belangrijker vinden dan netwerken. Dan bewijs je jezelf geen dienst. Hetzelfde geldt voor mensen die zo’n netwerkborrel niet zien zitten uit angst dat zij zichzelf moeten aanpassen aan sociale conventies: ‘ik sla de vrijdagmiddagborrel maar over, want iedereen drinkt alcohol, en ik wil geen alcohol drinken.’ Nee, je insteek moet zijn: ‘Ik ga naar die borrel om collega’s te leren kennen, mijzelf zichtbaar te maken, te snappen hoe anderen zaken beleven.’ Alles, echt alles, draait om sociaal contact en meedoen op een ongedwongen manier – zonder dat je daarbij meteen je hele identiteit inruilt. Maar vergeet niet: we willen werken met mensen met wie we kunnen levelen en met wie we lol kunnen hebben. Dan ben ik weer terug bij de gunfactor.”

Reflectie op eigen biases nodig bij leiderschap

Dat Martina zich makkelijk tot iedereen verhoudt, wil overigens niet zeggen dat hij vrij is van bias. “Tuurlijk niet. Bij ons komen veel telers uit overzeese gebieden over de vloer. Op een dag hadden we een nieuwe accountant, met wie ik kennis zou maken in de kantine. Ik zocht daar naar een witte man van middelbare leeftijd met een brilletje, eventueel wat kalend. Blijkbaar is dat het beeld dat ik in mijn hoofd heb van een accountant. De accountant in kwestie bleek uiterlijk meer te lijken op een van onze telers uit Senegal, dus het duurde even voordat ik doorhad dat hij de nieuwe accountant was.” Is dat erg? “Het is maar hoe je ermee omgaat. Bias zit in ons allemaal. Het punt is dat we allemaal opgevoed worden met vooroordelen en soms bang zijn onze ideeën los te laten en onszelf te verbinden met de ander, vooral als die ander ‘heel anders’ is. Dat moet je loslaten.” Wie inclusief denkt en handelt, heeft de beste kaarten voor succes in een steeds meer diverse maatschappij. “We zijn een samenleving, dus je moet je simpelweg onder verschillende groepen kunnen bewegen om een leider te kunnen zijn. Een stapje richting de ander doen, betekent helemaal niet dat je je identiteit opgeeft. Dat kan prima met behoud van eigen waarden. Wie star is, is geen leider.”

Tekst: Nicole Gommers