• 
• 

‘We willen verbeterpunten en ongenoegen naar boven halen’

Wie de naam Eurofiber niet kent, heeft naar alle waarschijnlijkheid op verschillende manieren toch dagelijks direct of indirect te maken met het snelgroeiende en internationaal actieve Nederlandse glasvezelbedrijf, dat behalve in ons land ook actief is in België, Duitsland en Frankrijk. Eurofiber verwerkt inmiddels 63 procent van het mobiele verkeer en zo’n 74 procent van de universiteiten, 82 procent van de ziekenhuizen en 83 procent van de energienetwerkbeheerders maakt gebruik van de connectiviteit van het bedrijf. CEO Alex Goldblum: “Naast het leveren van connectiviteits- en datainfrastructuurdiensten aan de zakelijke markt, sluiten we ook bruggen en sluizen, camera’s en verkeersbewakingssystemen aan op glasvezelinfrastructuur om steden smart te maken. We digitaliseren de samenleving in de volle breedte. Van de doorstroom van verkeer tot bewaking van veiligheid in de steden tot het meten van waterniveaus voor waterverkeer, om zo de samenleving en de economie efficiënt laten werken.”

Het nu 60.100 kilometerslange glasvezelnetwerk van het in Maarssen gevestigde concern, groeit wekelijks met 40 kilometer en is door het ministerie van Economische Zaken en Klimaat aangemerkt als onderdeel van de nationale vitale infrastructuur. Goldblum: “Omdat de continuïteit van hun internetverbinding voor bedrijven cruciaal is en de BV Nederland er echt last van zou hebben als ons netwerk uit zou vallen, hebben wij ons gespecialiseerd in redundantie: we leggen fysiek gescheiden, dubbele verbindingen aan. Mocht de ene verbinding uitvallen, dan zijn bedrijven nog steeds bereikbaar via de andere verbinding.”

Lelystad of Londen: je roots zijn bepalend

Dat een bedrijf dat continuïteit van bedrijfsprocessen borgt en digitalisering faciliteert zelf ook bezig is met toekomstbestendigheid, ligt voor de hand. Goldblum en Kuisch zien diversiteit en inclusie (D&I) als voorwaarde om bestaansrecht te hebben en bovendien als volstrekt vanzelfsprekend. Die visie is onlosmakelijk verbonden met de achtergrond van beide bestuurders. Kuisch groeide op in Lelystad. Zijn ouders kwamen ooit vanuit Suriname naar Nederland om te studeren en bleven toen zij een gezin stichtten. “Voor mij is bepalend geweest dat mijn ouders er niet voor kozen om in de warme cocon van de Surinaamse gemeenschap van mijn geboortestad Amsterdam te blijven. Zij vonden het niet goed voor ons om in zo’n subcultuur op te groeien, omdat je dan een beperkt beeld krijgt van het land waar je opgroeit. Onze ouders gunden ons een bredere blik en de meerwaarde van het leven binnen verschillende culturen.” Kuisch groeide dus op met zowel Surinaamse waarden – “de stereotypen als veel sociale aandacht, dingen doen met elkaar, vrolijkheid en spontaniteit kloppen” – als met het wat meer geregelde en geordende leven van een witte wijk. Geeft hij achteraf een ‘duim omhoog’ voor de keuze van zijn ouders? Met een lach: “In de Surinaamse cultuur is het áltijd ‘duim omhoog’ voor ouders. Maar wat dit onderwerp betreft is dat zeer terecht: het is verrijkend geweest.”

Goldblum groeide niet op in de polder, maar in wereldstad Londen, waar zijn moeder als diversity & inclusion coach Britse en Amerikaanse bedrijven adviseerde over het belang van heterogene teams. “Best bijzonder voor die tijd”, zegt Goldblum niet zonder trots. “Bij ons thuis ging het vaak over het belang van gelijke kansen en financiële gelijkheid voor mannen en vrouwen. Daarnaast heb ik een Joodse achtergrond en zat ik op een heel diverse school. Wat ik daarvan leerde? Veel mensen vinden het normaal om te werken met mensen die op ze lijken. Ik draai het liever om: dat is níet normaal. Al tijdens mijn eerste job bij Shell werd ik D&I-ambassadeur. In die volledig internationale omgeving leerde ik nog beter dan thuis om mensen zonder waardeoordeel tegemoet te treden. Je kent iemands achtergrond niet, terwijl die altijd meespeelt bij keuzes.”

Diversiteit, inclusie en sociale veiligheid als driehoek

Zijn achtergrond heeft Goldblum sterk beïnvloed in de manier waarop hij Eurofiber leidt. In zijn ogen hoort bij D&I ook de ‘S’ van sociale veiligheid: geen tolerantie voor ongewenst en grensoverschrijdend gedrag, van pesten tot seksuele intimidatie. “Diversiteit, inclusie en sociale veiligheid: die drie elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden voor een goed beleid. Inclusie staat eigenlijk voorop, want ieders eigenheid waarderen is een voorwaarde om een succes te maken van diversiteit. Maar sociale veiligheid is net zo’n belangrijke voorwaarde. Voor ons is het een volstrekt natuurlijke vertaling. In meetings en een-op-een-gesprekken besteden we veel aandacht aan de drie elementen, zodat iedereen zich bewust is van zijn gedrag.”

Kuisch: “Collaboration en freedom zijn belangrijke kernwaarden voor ons. Wat collaboration betreft: als je je niet veilig voelt, kun je nooit succesvol samenwerken. Freedom hangt ook nauw samen met inclusie en sociale veiligheid. Ik ben hier nu twee jaar aan boord als COO en wat ik uniek vind, is dat mensen hier de vrijheid voelen hun werk zelf vorm te geven. Niemand maalt hier eigenlijk om functieomschrijvingen: mensen zijn breed inzetbaar en durven ruimte in te nemen. Voor mij is dat inclusie in optima forma.” Goldblum: “Maar klaar is het nooit. We nemen vele tientallen mensen per jaar aan, en eigenlijk begint het hele proces bij iedereen die je aanneemt opnieuw. Elke keer weer is het nodig die waarden inzichtelijk te maken.”

Krapte op de arbeidsmarkt

Jaarlijks tientallen mensen aannemen in een krappe arbeidsmarkt, dat is voor techbedrijven een extra uitdaging. De spoeling van gekwalificeerd techtalent is immers dun. Kuisch beaamt dat: “De aandacht voor genderdiversiteit en diversiteit in bredere zin moet daardoor niet verwateren. Wat helpt, is dat het aannemen van mensen voor de toplagen niet alleen zaak is van onze board. We betrekken daar meerdere werknemers en potentiële collega’s bij. Zo zien we eerder wie er past in ‘het nest’ van Eurofiber.” Andersom geldt ook dat schaarste juist het belang van diversiteit inzichtelijk maakt. “Iedereen snapt dat het belangrijk is talent aan ons te verbinden, ook als dat talent “anders” is.” Natuurlijk verdient iedereen gelijke kansen, maar het is fijn dat er ook argumenten voor diversiteit zijn die buiten de morele sfeer vallen. “Want die sfeer zorgt soms voor weerstand, waardoor diversiteit geen tractie krijgt.”

Om voldoende talent aan te haken, hecht de COO aan een brede blik. “We maken gebruik van meerdere bronnen om vrouwen in het vizier te krijgen: van headhunters tot ons eigen relatienetwerk, maar ook de database van SER Topvrouwen. We hanteren onze kernwaarden ook in het buitenland waar we groeien door overnames, daarmee krijgt het gesprek over het belang van gender diversity een internationale twist. Dat maakt het uitdagend. Daarbij profiteren we natuurlijk van onze positie als jong bedrijf dat niet te veel legacy met zich meesleept en daardoor bewust keuzes kan maken voor managementlagen en organisatiestructuren. Dat maakt ons wendbaar. Voor grote, gevestigde bedrijven is het moeilijker de kanteling naar diversiteit te maken.”

Neem de tijd voor een search

Goldblum: “Hier in Nederland hebben we 33 procent vrouwen in de laag onder de raad van bestuur. Natuurlijk zit er een enorm verschil tussen functies: binnen onze financiële functie zijn er meer vrouwelijke dan mannelijke managers, terwijl technische vrouwen ondervertegenwoordigd zijn. Het overall percentage vrouwen in een managementpositie binnen Eurofiber Nederland is nog te laag, we sturen erop dit naar 40 en later 50 procent te krijgen.” Een aantal jaar geleden schommelde het percentage rond de 20 procent, dus progressie is er zeker. Diezelfde progressie wil Goldblum zien bij de bedrijven in Frankrijk, België en Duitsland die Eurofiber overneemt. “Daar liggen de percentages van vrouwen in topfuncties lager: in Frankrijk zijn ze er niet, in Duitsland gaat het om 15 procent. Natuurlijk geldt ook daar het verschil in functies: vrouwen met een operationele of technische achtergrond zijn dun gezaaid. We voeren actief het gesprek over het belang van genderdiversiteit op alle niveaus.”

Een van de manieren om voldoende vrouwen binnen te halen, is volgens de CEO simpelweg eisen dat elke longlist gebalanceerd is. “Als er 2 vrouwen op staan en 10 mannen, dan sneeuwen die vrouwen te makkelijk onder. De lijst moet dus voor de helft uit vrouwen bestaan.” Toen per 1 januari 2022 in de vierkoppige raad van bestuur – die bestaat uit 3 mannen en een vrouw – de positie van commercieel directeur Jeanine van der Vlist vacant werd ging de voorkeur opnieuw uit naar een vrouw, vertelt Goldblum. “Het antwoord van het searchbureau was: dan wordt het een stuk ingewikkelder. ‘That’s fine’, zeiden wij: dan duurt het maar wat langer. Zo’n belangrijke search kan pas beginnen als er voldoende vrouwen in beeld zijn.” Deze vastbesloten houding werd uiteindelijk beloond met de aanstelling van Andrea Kraus, een Duitse van geboorte met 20 jaar ervaring in de internationale telecom- en IT-industrie. Goldblum benadrukt overigens dat searchbureaus tegenwoordig soepel meebewegen met opdrachtgevers die waarde hechten aan diversiteit. “Het is zeker niet zo dat wij de good guys zijn en de searchbureaus de bad guys. De bureaus zien tegenwoordig het belang van genderdiversiteit en van diversiteit in brede zin en zetten zich hiervoor in.”

Laat paradijsvogels doorgroeien

Kuisch heeft nog een advies voor organisaties: wees alert op de uitblinkers die je al onder je hoede hebt, want juist die vrouwen kun je faciliteren om door te groeien naar de absolute top. Paradijsvogels, noemt hij ze. In zijn gelijknamige boek gaat Kuisch dieper in op hoe je ervoor kunt zorgen dat talentvolle mensen zich gezien en gehoord voelen, zodat zij niet vervreemden van de organisatie. “Juist die supergoede mensen moet je aan je binden. Ook bij Eurofiber hebben we vrouwelijke paradijsvogels in huis. Bij mijn onboarding twee jaar geleden, spotte ik er direct een: een vrouw met diepgaande technische kennis, die bovendien in staat is de klanten met wie zij contact heeft bij netwerkproblemen volledig te ontzorgen. Die combinatie is zeldzaam: veel mensen die excelleren op technisch vlak zijn communicatief wat minder sterk. Er zijn er ook die de klant goed bedienen, maar de technische finesses missen. Dus kom je iemand tegen die unieke kwaliteiten combineert, dan is stap 1: zorg dat die persoon bij je wil blijven.”

D&I is niet alleen een zaak van bestuurders

Talentvolle vrouwen aan je binden: dan zijn we weer terug bij het onderwerp inclusie. Want in een klimaat waar zo’n paradijsvogel zich niet lekker voelt, vliegt ze zo weer uit om haar talent elders te verzilveren. Goldblum en Kuisch hebben daarom binnen Eurofiber een nieuw initiatief in het leven geroepen: de D&I board. “Een heel chique benaming, je zou het ook een werkgroep kunnen noemen”, zegt Kuisch. “Waar het om gaat, is dat we verhalen, verbeterpunten en ongenoegen naar boven willen halen. D&I moet geen zaak zijn van alleen de raad van bestuur. Wij zorgen met onze aanstellingen voor diverse teams, maar op de vloer werken al die diverse mensen daadwerkelijk samen.” Natuurlijk schuurt dat weleens en horen strubbelingen erbij. “We willen niet zelfvoldaan denken dat er bij ons niks speelt waardoor talent zich niet welkom voelt. Daarom willen we weten hoe onze mensen de samenwerking ervaren. Alleen zo kun je voorkomen dat er een perceptiekloof tussen management en collega’s ontstaat: een sfeer waarin het management eigenlijk geen weet heeft van wat er leeft. Die board is er om subtiele en minder subtiele geluiden op te vangen en medewerkers de kans te geven met ons in gesprek te gaan. Daarom heb ik zelf ook zitting in de board en ben ik voor iedereen aanspreekbaar over D&I-kwesties.” Goldblum: “Eric draagt zo binnenshuis het belang van D&I uit, maar doet dat ook door buitenshuis ambassadeur te zijn voor dit onderwerp. Zo is hij lid van de raad van advies is van RightBrains, een netwerk- en coachingplatform voor en door vrouwen.”

Kuisch’ zitting in de D&I board van Eurofiber roept natuurlijk de vraag op wat hij al heeft opgepikt binnen de organisatie. “De board is gloednieuw, we zijn pas een maand bezig. Maar ik heb al wel een idee waar gesprekken over zullen gaan, want die lopen synchroon met de maatschappelijke discussie. Neem bijvoorbeeld sociale veiligheid, waar we het zojuist al over hadden. Mensen zijn kritisch over hoe ze benaderd worden. Pestgedrag bijvoorbeeld wordt gewoonweg niet geaccepteerd. Het gesprek over hoe we ons tegenover elkaar gedragen, wordt juist omdat we met diverse teams werken belangrijker. Iedereen heeft zo zijn eigen gevoeligheden en pijnpunten. Gedrag dat verkeerd valt, komt niet altijd voort uit verkeerde intenties. Maar voorkomen dát iets verkeerd valt, begint met bewustwording. Het kan gewoon bespreekbaar zijn. Want alleen met die openheid en de wil om te kalibreren, bereik je de inclusie die nodig is om een succes te maken van diversiteit.”

Tekst: Nicole Gommers