• 
• 

‘Een veilige werkcultuur is een voorwaarde voor diversiteit’

Net als elk ander energiebedrijf heeft de klantenservice van Eneco het momenteel dagelijks erg druk met klanten die bellen over hun energiecontract. As Tempelman vindt het belangrijk om in contact te blijven met de klant, zorgen te begrijpen en daar waar mogelijk te helpen. “Energie is een primaire levensbehoefte en klanten vertrouwen ons om hierin te voorzien. Dan kun je niet duiken als er onrust op de energiemarkt is: bedrijven horen verantwoordelijkheid te nemen en positief bij te dragen. Dat laat meteen het belang van inclusie zien, en echt niet alleen aan de top: je moet als onderneming in z’n geheel middenin de maatschappij staan en er een afspiegeling van zijn om je klant te kunnen begrijpen. De onzekerheid en angst die er nu leeft, moeten we adresseren en erop acteren. Zo zetten we ons in om mensen tijdig te informeren over hun energie, delen we bespaartips en bieden we betalingsregelingen. Daarnaast denk ik ook dat het goed is dat bedrijven en overheid samen optrekken in het oplossen van de problemen die ontstaan door de energiecrisis. Het vertrouwen van burgers is laag – zo zijn er mensen die denken dat wij profiteren van de hoge energieprijzen. Dat is niet zo. Helaas, zou ik zeggen, want dan konden we het ook teruggeven.”

Tempelman spreekt zich ook duidelijk uit wanneer het gaat om het uiten van zijn zorgen over klimaatverandering. Sinds zijn aantreden in 2020 als CEO van Eneco laat hij zich daar in verschillende media over horen. Het concern wil in 2035 samen met klanten klimaatneutraal zijn, en focust op drie klimaatacties om dat voor elkaar te krijgen: elektrificatie, uitfaseren van aardgas en het versnellen van duurzame warmte. “Bedenken dat je bezig bent met het oplossen van het klimaatprobleem om zo gevolgen voor toekomstige generaties te verkleinen, motiveert enorm. Bij de energietransitie komt veel techniek kijken – warmteopslag, geothermie, windparken, noem maar op – maar de energietransitie is veel meer een sociale dan een technische uitdaging. Het onderwerp is zo complex dat je alleen succes kunt hebben als je over een brede blik beschikt. Het is dus ook erg belangrijk aandacht te hebben voor diversiteit in de brede zin, waarbij ook gender diversity een rol speelt. We willen mensen aan boord te halen met een talent of leiderschapsprofiel dat complementair is aan de mensen die we al in huis hebben.”

Female only search

Dat is dan ook precies waar Tempelman op inzet. “Toen ik hier kwam werken, viel me op dat de raad van bestuur nog nooit een vrouwelijk lid had gehad. Dat was een mooi moment voor een female only search voor vacante posities. Je zegt daarmee klip en klaar: wij gaan nu op zoek naar de juiste vrouw voor deze functie. Door dat zo uit te spreken, geef je vooroordelen als ‘ze zijn er niet’ of ‘mannen doen het beter’ geen kans.” De uitkomst was er dan ook naar: de raad van bestuur is inmiddels versterkt door CFO Jeanine Tijhaar en CCO Selina Thurer.
In de 7-koppige raad van commissarissen is Nyenrode-professor Annemieke Roobeek de enige vrouw. Aangezien Eneco onder de Wet ingroeiquotum en streefcijfers valt, zou dat gremium moeten inzetten op het aanhaken van vrouwen. Tempelman laat weten dat meer diversiteit in de rvc inderdaad het beleidsdoel is, maar ook dat de praktijk weerbarstig is. Dat heeft te maken met de overname van Eneco in maart 2020 door de Japanse bedrijven Mitsubishi en Chubu Electric Power.

“De samenstelling van de rvc bestaat uit 3 Europese leden – op dit moment allen Nederlands – en vier Japanse leden. We hebben dus veel te maken met Japanse normen, waarden en hiërarchie, waaruit voortvloeit dat het een enorme uitdaging is een Japanse female director te vinden. Wat betreft vrouwen aan de top kent Japan een achterstand op West-Europa. Tegelijkertijd zijn wij natuurlijk gehouden aan de Nederlandse wet en Europese richtlijnen. We hebben hierover open gesprekken met onze aandeelhouders, die dit begrijpen. We starten bij iedere vacature of nieuwe positie in de rvc met een female only search. Kijk je naar dit bedrijf als geheel, dan denk ik dat de diversiteitsambities groot zijn, misschien groter dan we waar kunnen maken. Genderdiversiteit is belangrijk, maar er zijn natuurlijk nog veel meer invalshoeken en groepen waar veel talent zit. Het gesprek met mijn HR-directeur gaat vaak over wat er nog meer kan en hoe we nog meer kunnen inzetten op diversiteit.”

Inclusie als groeiproces

Naarmate de top diverser wordt, verandert ook de dynamiek. Sinds de toetreding van vrouwelijke leden in de raad van bestuur, ziet Tempelman bij alle leden de behoefte aan zelfreflectie toenemen. “Eigenlijk kun je hier de parallel trekken met het duurzaamheidsthema. Aan het begin van mijn carrière speelde bij bedrijven de wens hun voetafdruk terug te brengen nog niet echt; gaandeweg werden vragen over het groeien van de wereldbevolking en de grenzen aan economische groei prangender. Dat noopt tot zelfreflectie: hoe verhoud ik me tot deze problemen, hoe kijk ik naar de wereld, wat heeft mijn gedrag voor gevolgen. Diezelfde vragen stellen leiders zichzelf nu met betrekking tot D&I. Ik vraag me bijvoorbeeld vaker af of ik voldoende opensta voor andere perspectieven en ga bij mezelf op zoek naar de balans tussen advocacy en inquiry: toon ik nieuwsgierig leiderschap, stel ik vragen en luister ik, of ben ik vooral bezig duidelijk te maken hoe ik erin sta? Als je je van je gedragsvoorkeur bewust bent, kun je hier naar handelen en betere keuzes maken. Soms word ik ongeduldig, of vind ik iets een non-argument, maar ik slaag er nu beter in mezelf bij te sturen en te denken: we moeten dit uitdiepen.”

Die sfeer zorgt ervoor dat alle leden in de raad van bestuur zichzelf kunnen zijn. Voor Tempelman is jezelf kunnen zijn één van de definities van psychologische veiligheid. “Daarnaast betekent het dat het veilig is jezelf uit te spreken en dat mensen zich gehoord voelen. Zo’n veilige werkcultuur zie ik als voorwaarde om een succes te maken van diversiteit. Wie zich niet prettig voelt binnen de cultuur van een organisatie, vertrekt immers ook eerder – zeker nu we te maken met een krappe arbeidsmarkt. Ik zie duidelijk een correlatie tussen productief zijn en engagement, ofwel hoe betrokken en veilig mensen zich bij de organisatie voelen. De taak van de leider is dus eigenlijk zorgen dat mensen blij en tevreden zijn. Organisaties die niet inclusief en niet veilig zijn, eroderen.”

Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam

Tempelman is in september een van de keynote speakers van het SER Topvrouwen-webinar ‘Veilige werkcultuur als voorwaarde voor een duurzame evenwichtige bedrijfstop’. De gedachte achter dit webinar – waar ook de eerdergenoemde Annemieke Roobeek en Mariëtte Hamer (regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld) spreken – is dat het voor organisaties steeds urgenter wordt zich in te zetten voor een inclusieve en veilige werkomgeving. Een evenwichtige verhouding van zetels is inmiddels niet vrijblijvend meer, maar tegelijkertijd blijft diversiteit kwetsbaar als mensen zich niet veilig voelen binnen organisaties, precies zoals Tempelman aanstipt. Maar hoe creëer je een inclusieve en veilige cultuur door alle lagen heen, met ruimte voor verschillende standpunten, kritische geluiden en zelfreflectie? En is Eneco al een sociaal veilig bedrijf? “Dat zijn ingewikkelde vragen. We zijn heel serieus met het onderwerp bezig, maar we zijn nog lang niet waar we willen zijn. We waren onbewust onbekwaam, en zijn nu bewust onbekwaam. We willen graag veiligheid, diversiteit en inclusie in ons DNA krijgen. Dat betekent dat we hard werken om psychologische veiligheid in te bedden in onze cultuur. Dat doe ik onder andere samen met een D&I-community, die nauw samenwerkt met mensen die verantwoordelijk zijn voor veiligheid in bredere zin.”

Het jaarlijkse safety report van Eneco ging traditioneel over fysieke veiligheid, maar dit jaar deden de COO en CFO in dat rapport voor het eerst aanbevelingen op het vlak voor psychologische veiligheid, waarmee het thema open en bloot op tafel ligt. Het belang daarvan valt niet te overschatten. “Sowieso staan verschillende manieren van jezelf veilig voelen niet op zichzelf. Psychologische veiligheid gaat over welzijn en werknemerstevredenheid, maar hangt óók nauw samen met fysieke veiligheid in de operatie. Stel dat iemand onveilig werkt, dan maakt psychologische veiligheid het een stuk makkelijker een interventie te doen richting iemand die je niet kent of iemand met een meer senior rol.”

Procedures zijn niet de oplossing

Uit de aanbevelingen in het rapport blijkt dat één silver bullet niet bestaat. “We hebben inmiddels een waslijst aan interventies om psychologische veiligheid te verankeren. Van kpi’s en metingen – tegenwoordig ook op afdelingsniveau, waardoor we beter kunnen pinpointen waar specifieke problemen spelen – tot workshops en vlogs. Het mooie is dat verschillende mensen in de board zich opwierpen als sponsor en trekker van verschillende interventies. Psychologische veiligheid is dus niet een thema dat alleen op mijn bordje ligt, of op dat van de D&I-manager: het wordt breed gedragen.”

Dat is positief, maar daarmee is het eind van de klus natuurlijk niet in zicht. “Dat einde komt ook nooit in zicht, want psychologische veiligheid is niet een onderwerp waarmee je je wekelijks een uurtje bezighoudt. Je wilt het overal in de organisatie laten leven en ervoor zorgen dat iedere teamleider het oppakt. En dat is behoorlijk ingewikkeld. Natuurlijk komt onacceptabel gedrag ook binnen dit bedrijf voor. Bullying bijvoorbeeld: leidinggevenden die hun stress afreageren door een werknemer agressief te benaderen. Over seksueel overschrijdend gedrag krijgen we weinig meldingen – maar dat wil niet zeggen dat het er niet is. Net zoals ik het zorgelijk vind dat in de coronaperiode het aantal meldingen over onveiligheid binnen werkrelaties opdroogde. Was er geen sprake van onveiligheid? Of voelde men een barrière om zich uit te spreken? Het is uitermate belangrijk vinger aan de pols te houden. Ik heb hier ook veel contact over met de ondernemingsraad. Zij zijn de oren en ogen bij de koffieautomaat.”

De ‘oplossing’ tegen ongewenst gedrag zit volgens Tempelman dus niet louter in procedures en ‘loketten’ waar slachtoffers terecht kunnen. “Het is juist zo belangrijk dat mensen laagdrempelig en informeel contact kunnen leggen. Daarom moet dit niet een thema van de board alleen zijn.”
In het begin van dit jaar, nadat bekend werd dat bij het televisieprogramma The Voice sprake was van seksueel overschrijdend gedrag richting vrouwelijke kandidaten, stuurde Tempelman een brief om iedere werknemer duidelijk te maken hoeveel waarde er binnen Eneco aan veiligheid gehecht wordt. “In die brief wilde ik duidelijk maken aan welk gedrag we ons ergeren, en welk gedrag we wel willen zien zodat het bewustzijn vergroot wordt. Tegenwoordig is dat ook de hoofdmoot van performancegesprekken met leiders. Die gaan altijd over wat iemand bereikt heeft, maar ook hoe. En dat hoe wordt steeds belangrijker. Schiet een leider tekort in hoe hij of zij communiceert en relaties onderhoudt, dan maken we daar hele concrete afspraken over.”

Ongelijkheid is als een druppelende kraan

Tempelman, die voor zijn aantreden bij Eneco bij Shell werkte en 12 jaar in het Midden-Oosten en Azië werkte, weet óók uit eigen ervaring hoe belangrijk psychologische veiligheid is. “Onveiligheid, in de zin van dat ik een pestkop als baas had, dat heb ik nooit meegemaakt. Maar ik heb me wel af en toe enorm buitengesloten gevoeld. Bijvoorbeeld bijeenkomsten waar men haast alleen in het Chinees sprak – dan hoor je er echt niet bij en dat is een heel vervelend gevoel. En hoe spreek je als man vrouwen aan, ook in andere culturen? Dat kan ingewikkeld zijn. Ik heb eens een 15 jaar jongere Aziatische vrouw gevraagd om reverse mentoring. Ik wilde graag dat ze mij vertelde hoe zij en haar leeftijdgenoten de wereld zagen. Wat hun likes en dislikes ten opzichte van leiders zijn.” Met een lach: “Die eerlijke gesprekken waren razend ongemakkelijk voor haar. Voor zoiets slaagt, moet je wel investeren in een vertrouwensband. Behalve om hulp vragen, is het ook een oplossing om nieuwsgierig te blijven, oprechte vragen te stellen en je te laten inspireren. Zoals ik hoop dat ik straks op het SER Topvrouwen-webinar ook geïnspireerd raak en gevoed word door deelnemers.”

Gevoed wordt hij ook aan de eettafel thuis. Om die tafel zit Tempelman samen met zijn vrouw en vier kinderen: twee zoons, twee dochters – perfecte genderbalans op huiselijke schaal. “Natuurlijk vind ik het belangrijk dat mijn zoons en dochters dezelfde kansen krijgen. Maar ik ben me er zeer bewust van dat vrouwen in deze wereld met andere uitdagingen te maken krijgen dan mannen. Met mijn vrouw, die een succesvolle carrière heeft, heb ik het daar vaak over. Zij maakt me duidelijk dat vrouwen weliswaar soms te maken krijgen met grensoverschrijdend gedrag waarvan ieder weldenkend mens direct zal zeggen: dat kan echt niet! Maar ik leerde van haar ook dat ongelijkheid veel vaker voorkomt als een kraan die druppelt. Zo’n enkel druppeltje – wanneer een man denkt dat een vrouw bij een boardmeeting aanwezig is om koffie te halen, wanneer een ongepaste opmerking verpakt wordt als grap – holt een steen niet uit. Maar al die druppeltjes bij elkaar hebben cumulatief een enorme impact. En daar moeten we met z’n allen het gesprek over voeren.”

Tekst: Nicole Gommers