• 
• 

‘Blijf elkaar inspireren, want je loopt altijd tegen nieuwe dilemma’s aan’

Op 22 juni aanstaande vindt SER Topvrouwen United plaats: een populair jaarlijks terugkerend event dat topvrouwen en board ready vrouwen de kans geeft met elkaar te netwerken en elkaar te inspireren. Die dag staat in het teken van ‘Celebrate Diversity, Embrace Inclusion’, met specifiek aandacht voor inclusief leiderschap. Een thema waarover Deloitte-CEO Hans Honig enthousiast is, maar waarbij hij wél wil aantekenen in ‘eigen huis’ de termen diversiteit en inclusie liever om te draaien. “Inclusie is namelijk hét kernwoord. Zonder inclusief klimaat komt de meerwaarde van diversiteit niet voldoende uit de verf.” Honig is sinds zijn aantreden in 2019 dan ook direct aan de slag gegaan met het aansturen op inclusie. “Als grote organisatie is dat ‘the right thing to do’. Daarom wilde ik direct een signaal geven door inclusie en diversiteit onze topprioriteit te maken. Er zijn uitdagingen genoeg en daarom moeten we binnen de board scherpe keuzes maken: welke thema’s zijn van strategisch belang voor de organisatie en raken aan ons business model? Voor mij was helder dat inclusie een top-3 onderwerp is.”

Die prioritering in combinatie met een programmatische aanpak werpt 2 jaar later zijn vruchten af, aldus CHRO Petra Tito: “Voordat Hans kwam, was van onze 350 partners 14 procent vrouw. Dat cijfer groeide met 1 procent van jaar, dus we wilden graag versnellen om uiteindelijk te komen tot gender equality. Deloitte zet in op brede diversiteit, van culturele diversiteit tot neurodiversiteit, mensen uit de LHBTIQ+-groep, talent met een beperking, noem maar op. Maar genderdiversiteit in de toplagen en kweekvijver staat centraal, vanuit de dominant minority theory: als we inclusiever zijn voor vrouwen, dan profiteren ook andere doelgroepen.”

Deloitte draait aan verschillende knoppen om talentvolle vrouwen een zetje richting de topgremia te geven, niet alleen intern maar ook extern met de leergang Women on Boards, die jaarlijks een select groepje vrouwen van verschillende corporates en publieke instellingen klaarstoomt voor topfuncties (zie voor ervaringen met het programma de blogs op de website van Deloitte). Om talentvolle vrouwen binnen de eigen organisatie te laten doorstromen naar topposities, blijkt een leader led-aanpak succesvol: “We wilden niet langer dat inclusie en diversiteit een project was van een beperkt aantal mensen, we willen de gehele cultuur omvormen.” Dat lukt pas als iedere leider zich eigenaar voelt van deze thema’s, zich bewust is van de urgentie én zorgt voor diverse benoemingen.

“Het is noodzakelijk dat zij geloven dat een inclusief klimaat ons een leuker bedrijf maakt met meer kansen voor iedereen. Dat ze begrijpen dat we met gemêleerde teams onze klanten beter kunnen bedienen en dat zo een betere besluitvorming gewaarborgd is. Dat maakt dat je je best doet voor een divers team.” Honig: “Die intrinsieke motivatie is belangrijk. Alleen als je de discussie scherp met elkaar voert, kunnen leiders met hun mensen dezelfde discussie voeren en zo cascadeert het de hele organisatie door. We herijken daarom ons inclusiviteitsbeleid elk kwartaal met het gehele executive committee. Staat iedereen erachter, beseft iedereen wat de meerwaarde is, lukt het met de targets?” Tito: “Dat werkt heel goed. Onze raad van bestuur en raad van commissarissen zijn in balans. In 3 jaar tijd ging het aantal vrouwelijke partners van 14 procent naar 20 procent. Dat is best een grote stap.” Honig: “We keren een olietanker.”

Inclusie: de waarom-vraag wordt een hoe-vraag

Dat succes wil niet zeggen dat het eenvoudig is om de olietanker goed op koers te houden. Tito: “Deloitte heeft natuurlijk een historie. Van oudsher werkten er bij ons veel hoogopgeleide, witte mannen. Natuurlijk zitten daar soms mensen tussen die de meerwaarde van diversiteit niet direct zien. Zij herkennen de strenghts van ‘afwijkende’ kandidaten minder en voelen meer voor kandidaten die op hen lijken.” Wie liever kiest voor ‘meer van hetzelfde’, ontkent vaak dat dat met bias (ofwel onbewust vooroordeel) te maken heeft. “Als het gaat om benoemingen, zeggen sommigen gewoon naar de norm te kijken – zonder zich te realiseren dat ook die norm biased is.”

Honig kaart aan dat er spanning zit tussen de belangen op korte en de lange termijn. Het is duidelijk dat economieën globaliseren en dat bedrijven binnen een veranderende wereld mee moeten veranderen, maar dat betekent niet dat ieder daar even flexibel mee omspringt. “Een inclusief klimaat is simpelweg nodig om op langere termijn te overleven. Maar stel dat we níet zouden werken aan verandering en gewoon onze traditionele doelgroep in huis zouden blijven halen – dan draait op de korte termijn de machine echt wel door. Het probleem is dat je jezelf op de langere termijn in de voet schiet. Je moet dus nu handelen met het oog op straks. Daarover communiceren is enorm belangrijk, ook omdat inclusie aan ons business model raakt: onze klant verwacht simpelweg dat wij diverse teams inzetten. Vanuit onze Human Capital-praktijk adviseren we zelf over inclusie en diversiteit. Zou je dan zelf met homogene teams aankomen, is dat niet geloofwaardig. Het mooie is dat inclusiever worden geen geïsoleerd proces is: elke organisatie doorloopt deze reis. Het gaat steeds meer om de ‘hoe-vraag’, in plaats van een ‘waarom-vraag’. Organisaties en leiders kunnen veel van elkaar leren en die bereidheid om best practices te delen, is er zeker.”

Bedrijfsgroei en diversiteit gaan samen

Inclusie en diversiteit top of mind houden vergt extra inspanning nu Deloitte forse groei doormaakt. Onder accountants en consultants is een ware oorlog om talent uitgebroken, meldde het Financieele Dagblad onlangs, en Deloitte heeft laten weten 2.000 mensen te willen werven. Op een krappe arbeidsmarkt zou de wens om trouw te blijven aan het interne diversiteitsbeleid zomaar onder kunnen sneeuwen. Maar Tito ziet dat niet gebeuren: “Op dit moment zit onze groei vooral in technology services en digital. Kandidaten met een achtergrond in science, technology, engineering, mathematics of IT zijn vaker mannen. Dan rijst de vraag: houd je vast aan groei of aan diversiteit? Als je niet heel scherp bent op de instroom, groeien de verhoudingen zo weer scheef. Wij zijn ervan overtuigd dat groei en diversiteit samen gaan, maar we moeten er harder voor werken en anders zoeken. We gaan actiever op zoek naar doelgroepen waarmee we voorheen minder in contact waren: vrouwennetwerken en netwerken van cultureel divers talent bijvoorbeeld. Bij kandidaten leeft vaak nog de overtuiging dat wij een organisatie van witte, hoogopgeleide mannen met min of meer dezelfde achtergrond zijn. Dat is allang niet meer zo. Met 70 nationaliteiten in huis – in onze adviestak is 30 procent internationaal – zijn we al waanzinnig divers. Dat willen we beter uitdragen.”

Honig: “Al die diverse mensen veranderen de cultuur van binnenuit. Sommige van onze internationale medewerkers komen uit culturen waar ze al veel verder zijn met inclusie en diversiteit. Dat zorgt voor verdere versnelling.” Behalve bij de instroom liggen ook bij de doorstroom van talent richting de top de accenten anders. “Wil je meer kansen voor vrouwen en andere minderheden, dan moet je anders kijken naar talent. Dat doet een beroep op onze creativiteit. Neem promoties. Voorheen gingen we op zoek naar specifieke ervaring, bijvoorbeeld op het vlak van corporate finance of transaction services. Nu kijken we meer naar competenties en potentie.”

Die creativiteit leidt steeds vaker tot diverse benoemingen. “Zo hebben we een vrouwelijke business leader van de financial advisory-praktijk: Dagmar Enklaar. Zij is ook verantwoordelijk voor mergers & acquisitions: een tak van sport die van oudsher gedomineerd wordt door mannen. Het is mooi daar zo’n sterke, vrouwelijke leider te zien. Liesbeth Mol is ons eerste vrouwelijke rvb-lid, ook dat is een mijlpaal. Naast die vrouwelijke benoemingen, ben ik er vooral trots op dat we op alle niveaus voorbeelden van echt diverse profielen hebben. Met Harvey Christophers hebben we voor het eerst een niet-Nederlander in ons executive committee. Al die diverse mensen nemen hun eigen waardevolle perspectieven mee.”

Cultureel divers talent coacht leiders

Het realiseren van genderdiversiteit loopt synchroon met het aanhaken van meer cultureel divers talent. Tito: “Het is lastiger daar targets op te zetten. Toch trekken we er hard aan om ook op dit vlak balans te vinden. Vorig jaar hebben we, na overleg met de OR en de privacy officer, onderzoek gedaan. In een enquête vroegen we medewerkers of zij zich zichzelf als of multicultureel beschouwen. 25 procent reageerde bevestigend. Voor ons was vervolgens de hamvraag of deze mensen zich ook inclusief behandeld voelen. Daar bleken we hoog op te scoren: 85 tot 93 procent antwoordde met ‘ja’. Mensen voelen zich thuis, durven zich uit te spreken en te organiseren in cultureel diverse netwerken.”

Honig benadrukt hoe belangrijk het is nauw te overleggen met dergelijke netwerken. “En om écht te luisteren zonder te willen zenden. We hebben afgelopen jaar best wat aandacht gekregen voor ons reverse mentoring-programma. We selecteerden jong cultureel divers talent dat we koppelden aan partners, leden van de raad van bestuur en leden van ons executive committee. De jongere trad in de rol van coach of mentor. Enorm leerzaam: zo komen biases naar boven.”

Wat die biases betreft: Honig is van mening dat iedereen onbewuste vooroordelen heeft, hijzelf ook. “Deloitte is al 10 jaar geleden begonnen met experimenten om bias te herkennen in promotieprocessen. Bij elke beslissing over promotie kwam er iemand bij om het proces te observeren. Lange tijd heb ik gedacht dat dat onzin was: we waren toch zeker zelf wel in staat om onze eigen biases te herkennen?” Daar denkt hij inmiddels totaal anders over. “Je kunt immers altijd bij jezelf wel een reden vinden om tóch voor de kandidaat te kiezen waarin je jezelf herkent. Het is ingewikkeld je eigen bias te herkennen, dus een proces objectiever maken heeft meerwaarde. Inmiddels hebben we ons hele promotieproces anders ingedeeld.” Met een lach: “Ook thuis aan de keukentafel word ik scherp gehouden, in discussies met mijn zoon en dochter. Zij geloven terecht in diversiteit en gelijke kansen, net als mijn vrouw. Als zij het idee hebben dat ik ergens een vooroordeel over heb, word ik daar fijntjes op gewezen. Daar leer ik steeds weer van.”

Tito: “Je achtergrond speelt zeker mee in hoe je aankijkt tegen het nut van inclusie. Bij mij is dat er met de paplepel ingeschépt. Ik kom uit een onderwijzersgezin. Mijn vader was een groot voorvechter van emancipatie van vrouwen en stond erg open voor andere culturen, en mijn moeder hamerde erop dat je als vrouw nooit financieel afhankelijk moet zijn van een man. Daar kwam bij dat ik thuis leerde dat het een morele verplichting is het maximale uit jezelf te halen. Bij Deloitte hebben we veel talent in huis – mijn drive is dat ik mensen wil helpen zichzelf maximaal te ontwikkelen. Los van gender, afkomst of achtergrond.”

Het belang van ervaringen delen

Vanuit de overtuiging dat al het talent gelijke kansen moet krijgen, is Deloitte medeorganisator van SER Topvrouwen United. Honig: “Vooral het tweede deel van het thema – Embrace Inclusion – spreekt ons aan. Dat komt precies overeen met waar wij voor staan en dat dragen we graag uit, omdat we van elkaar kunnen leren. Naarmate je organisatie inclusiever wordt en je als leider meer lijkt te begrijpen van de processen die daarmee samenhangen, raak je ook vaker higher level confused: je loopt steeds weer tegen nieuwe dilemma’s aan. Er blijven altijd uitdagingen en valkuilen. Daarom is het zo belangrijk ervaringen te delen met anderen die het belang van dit thema inzien. Wij geloven in de dialoog, in het delen van best practices, in het nut van elkaar inspireren. Het is fijn te voelen dat we met elkaar in dezelfde trein zitten. De vrouwen die elkaar gaan ontmoeten bij SER Topvrouwen United zijn in hun eigen organisaties bezig dit thema op de agenda te houden. Als we daar een bijdrage aan kunnen leveren en de topvrouwen net als wij geïnspireerd naar huis gaan, dan is het een geslaagd event.”

Tekst: Nicole Gommers