• 
• 

‘50% vrouwen graag, anders kom ik niet’

‘Melkboer’ Picnic – oprichter Michiel Muller gebruikt die term met regelmaat voor de disruptieve techgedreven online grootgrutter – heeft surrealistische maanden achter de rug. Explosieve groei noopte het concern de capaciteit flink te vergroten. In juni wordt met het oog op extra opslagcapaciteit een nieuw distributiecentrum geopend in Apeldoorn, het zevende op rij, terwijl gestaag doorgebouwd wordt aan een volledig gerobotiseerd fulfilment center in Utrecht met sorteer-, inpak-en distributiemachines die het mogelijk maken efficiënter te werken. Muller: “De coronacrisis kwam natuurlijk ook voor ons als een schok. De gebeurtenissen overspoelden iedereen. Bij het eerste gemelde geval van corona in Duitsland, waar we ook actief zijn, hadden we nog de gedachte dat het misschien allemaal mee zou vallen. Letterlijk een week later stond Nederland op z’n kop.” De ongekende jacht op conserven en toiletrollen en de daaropvolgende vraag naar thuisbezorgen van boodschappen had enorme gevolgen voor Picnic: de vraag was veel groter dan het bedrijf aankon, de supply chain raakte in de war, er ontstond een wachtlijst van 75.000 mensen die óók hun boodschappen thuis wilden laten bezorgen door een van de elektrische karretjes van het concern, en de gehele bedrijfsvoering moest aangepast. “In mijn hoofd ging ik na of ik een ervaring had waar ik houvast aan had – maar nee, niet echt. Gelukkig zijn we er bij Picnic goed in om vooruit te kijken, in scenario’s te denken. We zijn dus eerst begonnen met maatregelen om onze mensen veilig te laten werken en onze runners – de mannen en vrouwen die de boodschappen thuisbezorgen – contactloos te laten werken. We verzonnen manieren om nieuwe mensen toch een gedegen onboarding te geven en maakten drie keer per week een interne tv-show om informatie te verstrekken aan medewerkers.” Picnic kreeg media-aandacht omdat het honderden medewerkers van een horeca-uitzendbureau ‘overnam’. “Aan de ene kant cru, maar ook fijn dat deze mensen nu bij ons aan de slag kunnen", zei Muller destijds over de manier waarop dit broodnodige personeel beschikbaar kwam.

Een terugkeer naar een ‘normale’ situatie voorziet Muller voorlopig niet. “Online bestellen heeft door het virus een enorme push gekregen, ook bij consumenten bij wie dat nog niet in hun systeem zat. Die manier van shoppen blijft tussen de oren zitten.” Naast consumenten die (bijna) alleen online hun boodschappen bestellen, ziet Muller nu een grote groep die op een ‘hybride’ manier de dagelijkse boodschappen in huis haalt – deze mensen wisselen bezoeken aan de supermarkt een paar straten verderop af met online bestellen. Clicks én bricks dus. “Mensen realiseren zich dat het slim is andere opties te hebben dan alleen het vertrouwde fysieke winkelen.” Al met al bevindt Picnic zich in een ‘mooie positie’, in de woorden van Muller, maar euforisch over de manier waarop de jongste groei van het toch al snelgroeiende bedrijf tot stand kwam – het concern stond vorig jaar op nummer 1 in de ranking van de Top-250 groeibedrijven van NLgroeit – is hij zeker niet. “Dit had niet gehoeven, nee. Niet op deze manier. Collega-ondernemers hebben triest genoeg grote problemen.”

Efficiency dankzij ‘wiskundevrouwen’

Picnic schudt sinds de oprichting in 2015 het traditionele supermarktlandschap op door thuisbezorging gratis te doen, wat deels lukt doordat het concern minder overheadkosten heeft, maar vooral door het gebruik van slimme technologie. Serial entrepreneur Muller kent het klappen van de zweep, want hij stond al eerder aan de wieg van de innovatieve spelers Route Mobiel en Tango. “Voor onze komst was online boodschappen doen niet ingeburgerd. Er waren volop kansen, omdat in sommige sectoren – mode, electronica, boeken – het aandeel van de online verkoop richting de 30 procent ging, terwijl het online aandeel van dagelijkse boodschappen stokte op zo’n anderhalf procent. Boodschappen laten thuisbezorgen door traditionele spelers was een premiumproduct, niet weggelegd voor de verpleegster of leraar. Picnic maakt dat voor iedereen haalbaar. Mijn medeoprichters Joris en Frederik hadden voorheen een softwarebedrijf en daarmee veel kennis om hun idee in detail uit te werken; je kunt dan je bedrijf vormen naar het beeld van je wildste dromen. Tech stelt ons in staat om heel efficiënt kratjes met producten in te pakken én om zeer efficiënt ons ‘melkboerrondje’ te plannen.”

Dat plannen gebeurt al sinds de start door toptalent met een wiskundeknobbel. In de pilotfase van 2015 wist een jonge, mannelijke wiskundige ongrijpbare variabelen in een algoritme te verwerken: de extra tijd die runner kwijt is als het donker is of sneeuwt, en het opmerkelijke feit dat regen géén invloed heeft op de tijd die het kost om de boodschappen te bezorgen. Dat algoritme werd de afgelopen jaren verder geperfectioneerd door twee jonge vrouwen met een graad in de technische wiskunde. Zij deelden wijken efficiënt in, waardoor de bezorgkarretjes nooit onnodige meters maken, én slaagden erin het algoritme de vraag van een bepaald verzorgingsgebied te laten voorspellen. Alle datapunten die voortvloeien uit processen, zijn relevant voor de operatie en de routeplanning, die continu bijgewerkt wordt. “Een vrachtwagen vol cola naar een distributiepunt laten rijden is niet zo ingewikkeld, maar last mile delivery – kratjes boodschappen volgens de meest logische route in de wijk afleveren, zonder dat je als kip zonder kop rondrijdt – is dat wél.” Efficiency schuilt niet alleen in routes, maar ook in het daadwerkelijke afleveren. “Traditionele logistieke dienstverleners gaan er bijvoorbeeld van uit dat een bezorging gemiddeld minuten zes duurt. Maar wij hebben niets aan gemiddelden. Onze bezorgers geven direct door als ze ergens vertrekken. Onze wiskundevrouwen weten dan: 3 kratten bezorgen op adres X kost exact 2 minuten en 41 seconden. Zij verwerken dat in het algoritme, dat dus steeds nauwkeuriger wordt.”

Techtoptalenten die dergelijke systemen ontwikkelen, maken daarom het verschil tussen winnen en verliezen. “Natuurlijk is het prettig iemand in huis te hebben die uitblinkt in sales of marketing, maar mensen die deze slimme software kunnen ontwikkelen, zorgen voor een enorme versnelling van onze business.” Sowieso is talent bij Picnic leidender dan ervaring, aldus Muller: “Als ervaring niet met enorme nieuwsgierigheid en leergierigheid gepaard gaat, kan het ook beperkend zijn. Ervaring betekent namelijk ook vaak conditionering: ‘we doen het zo omdat we het altijd zo gedaan hebben.’ De wereld verandert zo snel dat je tussen twee jaarvergaderingen door je hele business kwijt kunt zijn, dus het is simpelweg noodzaak mensen in huis te hebben met een open mind en feeling voor technologie en data. Doorgaans zijn dat jonge mensen die net van de universiteit komen, hoewel we sinds onze start ook mensen met ervaring in een high performance-omgeving – afkomstig van topconsultancybureaus, bijvoorbeeld – hebben aangetrokken.”

Geen CEO, geen directeuren, geen organigram

Die jonge toptalenten bij Picnic zijn man én vrouw. Veelzeggend is dat Muller, gevraagd naar de man/vrouwverhouding binnen het bedrijf, voor het eerst in het vraaggesprek even stilvalt. “Eh… dat weet ik zo niet. Bij Picnic werken veel vrouwen. We zijn altijd op zoek naar talent, en gender is daarbij totaal geen issue.” De gewenste technische know how vormt ook al geen bottleneck. “Wij hebben aardig wat mensen die opgeleid zijn aan de technische universiteiten in huis. Tegenwoordig studeren haast evenveel vrouwen als mannen af, ook in technische richtingen.” De focus op duurzaamheid – Picnic zet de komende tijd fors in op verduurzaming van verpakkingsmateriaal en de supply chain, maakt werk van smart charging voor de elektrische bezorgvoertuigen en denkt met gemeenten mee over emissievrije steden – maakt het wellicht ook makkelijker jong talent aan te trekken: millennials tekenen graag bij concerns met een duidelijke purpose.

Muller schetst de ontstaansgeschiedenis van Picnic om aan te tonen waarom de man/vrouwkwestie er niet speelt. “Dit bedrijf is in het prille begin door mijn twee medeoprichters en mijzelf opgebouwd vanaf een leeg A-4’tje. We zijn nadrukkelijk geen bestuurders, maar ondernemers. Bestuurders managen een model wat bestaat, terwijl wij juist altijd bezig zijn met bouwen, uitvinden en ontwikkelen.” Bij het ‘uitvinden’ van het businessmodel hadden de oprichters geen behoefte aan het aanbrengen van hiërarchie: data vervangen managementlagen, want medewerkers die voortdurend gevoed worden met informatie zijn zelf in staat operationele verbeteringen aan te dragen. “Picnic heeft geen CEO, we hebben geen directeuren, geen organigram met al die vorkjes. Jonge medewerkers vinden dat volstrekt normaal. Die zeggen: ik zit in het tech team, of in het growth team. Het gaat bij ons veel meer over rollen en taken dan over posities. Iedereen gaat bovendien na 1 of 2 jaar iets anders doen.” Dat is super powerful, in de woorden van Muller, en totaal andere koek dan een wanneer je een traditioneel concern, met bijbehorende legacy, probeert aan te passen aan moderne eisen zoals gender diversity. “Dergelijke bedrijven hebben vaak al decennialang mannen op senior posities zitten. Dat is een stuk lastiger te doorbreken dan wanneer je vanaf nul af aan begint en het concern naar eigen wens inricht. Voor ons is talent van levensbelang, we zoeken naar een bepaald soort slimmigheid die gecombineerd wordt met de wens hard te werken, en die waarden zijn volstrekt genderneutraal.”

De focus op talent in plaats van ervaring leidt ertoe dat Picnic veel vrouwen aan zich weet te binden. “Wij zitten hier nooit aan tafel te zweten omdat we voor een nieuwe rol nu echt een vrouw moeten zoeken om de disbalans recht te trekken.” Met een lach: “Het enige wat op ons aan te merken valt als het gaat om man/vrouwbalans, is dat de oprichters mannen zijn. Tja, daar doen we nu niets meer aan.”

50 % vrouwen graag, anders kom ik niet

Dat man/vrouwbalans bij andere partijen vaak minder vanzelfsprekend is, is Muller – die zijn carrière ooit startte bij olie- en gasbedrijf ExxonMobil en die tegenwoordig ook commissaris is, onder meer bij FD Mediagroep – bekend. “FD Mediagroep is heel gemêleerd met een vrouwelijke algemeen directeur en een raad van commissarissen die voor de helft uit vrouwen bestaat, maar het zal zeker zo zijn dat je als commissaris bij andere bedrijven wellicht moeite moet doen om genderbalans hoog op de agenda te krijgen. Vooral als die bedrijven al wat langer bestaan.” Het op handen zijnde quotum voor de raden van commissarissen van het beursgenoteerde bedrijfsleven ziet Muller dan ook als een prima breekijzer. “Als bedrijven de weg van de geleidelijkheid volgen bij het realiseren van balans, dan duurt het veel langer voordat het doel bereikt wordt. Niet omdat mensen slecht in de wedstrijd zitten of onwillig zijn, maar meer door de macht der gewoonte. Deze verandering kan dus beter met een schok komen, bijvoorbeeld door een quotum. Als er eenmaal sprake is van balans, dat is dat vervolgens makkelijker vast te houden.”

Ondernemers en bestuurders moeten ook zelf hun verantwoordelijkheid pakken, vindt Muller. “Als ik gevraagd word ergens in een jury te zitten, dan zeg ik altijd: ‘Prima, maar ik kom alleen als de helft van de juryleden vrouw is. Organisatoren beginnen dan soms te sputteren dat ze niet voldoende geschikte vrouwen kennen. Dan wil ik best helpen met het aanleveren van een lijst, maar verandert er niets, dan kom ik niet. Stel je voor: als je in een panel zit kijk je de zaal in. 50 procent van het publiek is vrouw. Als de deskundigen dan 7 mannen zijn, welk signaal geef je dan af? Hoe kun je dan nog een connectie maken met het publiek?”

Ondernemers en bestuurders kunnen kortom zelf hun verantwoordelijkheid pakken als het gaat om gender diversity en de juiste signalen afgeven. “En dat met een positieve insteek. Dus niet blijven hangen in wat er allemaal niet kan, maar focussen op wat wel kan en hoe je kunt komen waar je wilt komen. Dat is ook precies wat me aanspreekt aan Topvrouwen.nl – aandacht vestigen op gekwalificeerde vrouwen, rolmodellen onder de aandacht brengen. Dat is krachtig.”

Tekst: Nicole Gommers