• 
• 

‘50/50, de normaalste zaak van de wereld!’

Daags voor het interview wordt DSM twee keer gelauwerd ­– twee podiumplaatsen van opiniebladen die ertoe doen. DSM werd tweede in de Change the world-list  van het tijdschrift Fortune en, dichterbij huis, eerste in de Corporate Impact Index, een onderzoek van het magazine Management Scope naar bedrijven die de wereld mooier kleuren. Nieuw zijn die lofuitingen allerminst voor Sijbesma, nuchter blijft hij er wel onder: ‘Ik hoop altijd maar dat awards en plekken in rankings toegeschreven worden aan DSM en niet aan de CEO.’ Oog voor duurzaamheid en een betere wereld is immers een groepsprestatie en moet onderdeel zijn van de strategie, om te voorkomen dat de duurzame inspanningen als een nachtkaars uitgaan bij een wisseling van de wacht aan de top.

Dat die waarden bij DSM al langere tijd stevig verankerd zijn in de strategie, blijkt ook uit lovende woorden in het FD van Sijbesma voor zijn voorganger Peter Elverding, die in september 2017  overleed. Elverding werd in diezelfde krant gememoreerd als een echte Rijnlander, iemand die ‘zijn’ bedrijf zag als vehikel om maatschappelijke nuttige producten en diensten te leveren, werkgelegenheid te scheppen en niet maximale, maar optimale winst te realiseren, voldoende voor continuïteit, een gedachtengoed waaraan Sijbesma zich schatplichtig voelt. “Peter begon met de focus op people, planet en profit. Ik bouw uit wat hij is begonnen”, citeerde de krant vlak na Elverdings overlijden.

Bijziend

In dat uitbouwen geldt Sijbesma als zeer succesvol: zo was 2016 een prima jaar voor het concern en realiseert DSM dit jaar opnieuw sterke winstgroei: het bewijs dat aandacht voor duurzaamheid met bijbehorende investeringen niet ten koste hoeft te gaan van wat er onder de streep overblijft. Om daarin succesvol te blijven, ziet Sijbesma gender diversity als pure noodzaak. “Ja, uiteraard. Het is simpelweg levensgevaarlijk als teams uit te veel mensen ‘uit dezelfde categorie’ bestaan, alleen maar blanke mannen van in de vijftig zoals ikzelf, bijvoorbeeld. Dan word je als bedrijf bijziend. Om innovatief te blijven heb je variatie nodig, anders zie je de trends niet. De businesscase is dus duidelijk, maar daar gaat het natuurlijk niet alleen om. Er zit ook een ethische component aan de diversiteitskwestie. Vrouwen vormen ruwweg de helft van de wereldbevolking, dus het is dom om vrouwen te behandelen alsof ze een minderheid zijn. Dat is sociaal, maatschappelijk en ethisch niet in de haak.”

Sijbesma vliegt het diversiteitsvraagstuk met een duidelijke focus aan: DSM richt zich op diversiteit in gender en nationaliteit. “Je kunt wat diversiteit betreft wel op 40 assen sturen, van religie tot seksuele voorkeur en noem maar op, maar dan word je gek. Bovendien willen we meten wat we bereiken, want what gets mesured, gets done, en dan werkt een duidelijke focus gewoon beter. Daarom hebben de twee belangrijkste vormen van diversiteit uitgekozen – onderzoek wijst namelijk uit dat sturen op meerdere nationaliteiten én man/vrouw-balans de meeste businessimpact heeft.” DSM zit in zowel in de relatief jonge raad van bestuur – driekoppig, met Geraldine Matchett als CFO – als in de raad van commissarissen – achtkoppig, met 3 vrouwen – boven het streefcijfer van 30 procent vrouwen. In het DSM Leadership Team – de topdivisie business- en stafdirecteuren van DSM en ook de kweekvijver waaruit in de toekomst mogelijk een nieuwe CEO uit kan  voortkomen – zitten 7 vrouwen (net boven de 20 procent) en 25 mannen. Ook in het executive committee en de lagen daaronder is gender diversity een belangrijk onderwerp, hoewel Sijbesma kritisch opmerkt dat het cijfer daar nog omhoog moet, net als binnen de top-300, waar 15 tot 20 procent vrouw is. Maar er wordt gestaag gewerkt aan verandering: “In het executive committee hebben we onlangs de aftredende HR-directeur opgevolgd door een Duits-Amerikaanse vrouw van midden veertig.”

Vrouwelijke contextvragen

Dat DSM in de twee belangrijkste gremia aan de streefcijfers voldoet en daarmee een kritische massa heeft bereikt, is geen reden om gender diversity als gesloten boek te beschouwen. “We willen jaarlijks met 2 of meer procent vrouwelijke executives groeien. Totdat… nou ja, een samenstelling die de maatschappelijke verhoudingen reflecteert, dat is natuurlijk ideaal. 50/50, waarom niet? Het is heel simpel: evenwicht is prima, dominantie van welke groep dan ook is gevaarlijk. Meer dan 50 procent vrouwen zou ik evengoed niet kunnen verantwoorden.”
Om die ultieme stap naar gendergelijkheid uiteindelijk te kunnen nemen, voelt Sijbesma zich geroepen het goede voorbeeld te geven en om medewerkers te stimuleren anders te kijken. “Op grote congressen stel ik regelmatig de vraag ‘wie van jullie verwacht de komende 12 maanden een nieuwe baan te krijgen, een treetje hoger?’ Dan steekt zo’n 40 procent van de mannen de vinger op – van de vrouwen hooguit 10 procent. Een veelgehoorde conclusie is dat vrouwen ‘dus’ minder ambitieus zijn.” Sijbesma ageert daartegen: “Néé, vrouwen redeneren anders. Vrouwen stellen eerst contextvragen. Op mijn vraag of ze een treetje hoger gaan, zijn wel tien wedervragen mogelijk: om welke baan gaat het, wat zijn de benodigde competenties, wie wordt mijn baas, et cetera. Generaliserend stellen vrouwen vaker eerst deze contextvragen voordat ze voor de baan gaan en dus hun vinger opsteken. Terwijl mannen zeggen: ‘ik ga er vast voor, dan vul ik de context later wel in.’ Er bestaat geen goed of fout – beide manieren van denken zijn waardevol. Ik zou willen dat voor de val van Lehman Brothers de contextvragen eerder gesteld waren, maar ja: dan had die firma Lehman Sisters geheten. Het gaat er dus om dat we dus door een andere bril leren kijken. Omdat mannen tot nu toe de dominante groep zijn, interpreteren ze vrouwelijk gedrag vaak op een hun mannelijke manier. Ze zien die vrouwelijke contextvragen vaak als twijfel en dus als gebrek aan ambitie. Mannen moeten gewoon leren begrijpen dat vrouwen net iets anders ‘bedraad’ zijn en dus anders reageren.”

‘Ja maar, Feike …’

Op dat onbevooroordeeld kijken hamert Sijbesma binnen DSM regelmatig op zijn kenmerkende rustige, maar overtuigende manier. “Dan hebben we in de top een discussie over een benoeming en zeg ik: ‘Raar dat we voor die functie geen vrouw kunnen benoemen, bijvoorbeeld iemand die op de shortlist van toppotentials staat.’ Dan komt soms als antwoord: ‘Ja, maar die vrouw is er nog niet aan toe. Dat vindt ze zelf trouwens ook.’ Dan wil ik natuurlijk weten of dat bij haar gecheckt is en dan volgt vaak de opmerking dat de vrouw in kwestie wel heel veel vragen had over de verantwoordelijkheden in de vrijkomende functie. ‘Joh’, zeg ik dan, ‘dat zegt helemaal niets. Vrouwen stellen nou eenmaal die contextvragen, maar dat is geen twijfel.” Af en toe moet Sijbesma wat doordrukken, geeft hij toe. “Als een topvacature opgevuld moet worden, wensen mannen daadkracht. Terwijl je om een vrouw te vinden soms iets langer moet zoeken. Maar dat moet dan maar, vind ik. ‘Ja maar Feike, we kunnen niet langer wachten’, krijg ik dan soms terug. Dan is mijn antwoord dat het toch nog iets langer zal moeten, want we hebben nu een vrouw nodig. Punt. Soms moet je gewoon een beetje doorzetten.”

Enorme impact

Sijbesma wil de stelling van Stichting Topvrouwen, dat er meer dan voldoende topvrouwen te vinden zijn, iets nuanceren. Dat de Topvrouwen-database goed gevuld is, is geen punt van discussie, maar overall is de visvijver van executive vrouwen toch gewoon kleiner, zegt hij. “Een search naar een vrouw duurt daarom simpelweg langer. Ze zijn er zeker, maar je moet anders en vaak langer zoeken en beter je best doen, en dat kost tijd. Die situatie trekt overigens vanzelf bij – kijk maar naar de vrouwelijke aanwas die nu van de universiteiten komt. Maar om nú en de komende jaren een betere balans te bereiken, heb je een betere forward planning nodig. Bedrijven met een technisch profiel hebben het misschien nog iets lastiger, maar ik spreek uit eigen ervaring als ik zeg dat het zeker niet onmogelijk is geweldige, hooggekwalificeerde vrouwen aan te trekken.” Hij verwijst daarbij naar diverse vrouwen in de top van DSM, onder andere de net benoemde Helen Mets, president van DSM Resins, een wereldwijde leverancier van innovatieve hoogwaardige harsen die worden gebruikt in onder meer verf en coatings. “Op zo’n vrouwelijke benoeming binnen de business ben ik oprecht trots. Het laat zien dat het kan. Zo’n benoeming heeft enorme impact, net zoals het feit dat DSM’s CFO – een zeer belangrijke functie uiteraard – een vrouw is.” En juist omdat diverser worden met een beetje inzet kan, is Sijbesma niet happig op quota. “Quota zullen leiden tot excuusbenoemingen bij bedrijven die nog niet zover zijn, en dat zal het beeld dat vrouwen niet voldoen bevestigen. Zet liever in op zelfinzicht en het overtuigen van ondernemingen.”

Duidelijk en eerlijk

Zelfinzicht en overtuigen zijn ook belangrijke steekwoorden voor board ready vrouwen zelf, meent Sijbesma. Want moet je je als vrouw nou aanpassen aan de dominante groep om door te dringen tot de bestuurskamer? “Zeker niet. Wees jezelf, maar schroom niet uit te leggen wat je doet en waarom. Realiseer je dat mannen niet automatisch begrip zullen hebben voor je contextvragen. Dus word je ergens voor gevraagd, leg dan even uit waarom je zoveel wilt weten. Zeg gewoon: ‘U denkt vast, wil ze wel? Nou, ik wil zeker wel, maar ik wil eerst even een paar antwoorden op een rijtje hebben.’ Wees gewoon duidelijk en eerlijk.”
Sijbesma is enthousiast over de database van Topvrouwen.nl. “Prachtig dat zo’n tool er is. Dat helpt bedrijven. We hebben er nog niet voldoende gebruik van gemaakt. DSM heeft net een nieuwe HR-baas – jawel, een vrouw – en die moet dat gaan oppakken. En daar komen ongetwijfeld nieuwe benoemingen uit voort.”
 
Tekst Nicole Gommers