Er wordt steeds meer gevraagd van werkzoekenden, werkenden en werkgevers. Niet alleen een diploma is tegenwoordig van belang, maar ook welke vaardigheden, competenties en kennis je met je meebrengt. Dit wordt ook wel samengevat als ‘skills’. Hoe kun je als werkgever investeren in skills van medewerkers? En hoe bepaal je welke skills je zelf kunt ontwikkelen? In deze interviewreeks komen organisaties die met een skillsgerichte aanpak aan de slag zijn gegaan aan het woord. In deel 4 spreken we met Anne Doeser, HR Innovation Lead Rabobank, en Marc Jansen, Head of People Data and Innovation bij Rabobank.
© Rabobank
De bankencrisis, energietransitie en technologische ontwikkelen zorgen ervoor dat de Rabobank niet stil kan blijven. De afgelopen jaren heeft de bank daarom grote veranderingen doorgemaakt om de 8,9 miljoen klanten in 37 landen ook in de toekomst van dienst te kunnen zijn. Het werk van de 43.000 medewerkers verandert hierdoor ook en daarmee is validering van skills hoog op de agenda komen te staan. Jansen licht toe: ‘tijdens de transitie zijn we begonnen met het in kaart brengen van de beschikbare skills binnen onze organisatie. Vragen die daarbij centraal stonden waren; welke skills hebben onze medewerkers al in huis? Sluiten die skills aan bij onze doelstellingen? Welke nieuwe skills kunnen onze medewerkers ontwikkelen? En wat willen zij zelf graag?’
Vooral die laatste vraag is voor Jansen belangrijk. ‘Als werkgever kun je ideeën hebben over het bijscholen van mensen, maar uiteindelijk moeten zij het zelf ook willen. Als het werk erg verandert, maar iemand graag op de oude manier blijft werken, kan het gebeuren dat een functie niet meer past. In dat geval kijken we of een andere functie binnen of buiten de bank passender is.’ Doeser vult aan: ‘We hebben grof in kaart gebracht over welke skills onze medewerkers beschikken en laten zien met welke functies op de arbeidsmarkt dat allemaal overeenkomt. Vaak kwamen daar hele verrassende matches uit waar medewerkers zelf niet direct aan gedacht hadden. Het gaf hen echt een gevoel van trots om te zien wat zij allemaal zouden kunnen doen. Zo kwamen we er bijvoorbeeld achter dat bepaalde functies bij de lokale afdelingen raakvlakken hebben met functies in het onderwijs. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het talentprogramma “Van Rabo Naar Pabo”, waarbij medewerkersde kans kregen zich om te scholen naar het onderwijs.’
Jansen: ‘Op basis van een inventarisatie zagen we een terugkerende behoefte bij medewerkers om specifieke skills te ontwikkelen. Hier zijn 12 Rabo-skills uitgekomen: agility, coaching, collaborating, complex problem solving, creativity, emotional intelligence, judgement and decision making, negotiating, networking, self-reflection, service orientation en storytelling. We hebben heel goed opgelet dat we geen Rabo-sausje erover deden, maar juist aansluiten op algemene skill taal die in de arbeidsmarkt wordt ingezet.’
Jansen vervolgt: ‘Zoals je ziet zijn de Rabo-skills meer soft-skills. Een harde skill, zoals data-analyse, komt regelmatig in vacatures van de Rabobank voor, maar als je aan managers vraagt waar ze echt behoefte aan hebben, dan noemen ze vaker de soft-skills waar het nog aan ontbreekt. Deze overkoepelende Rabo-skills worden als online leermodules aan alle medewerkers aangeboden, waarbij elke leermodule verschillende e-learnings bevat. Door de Rabo-skills op deze manier in te richten zijn ze makkelijk over te nemen en toe te passen voor andere organisaties en sectoren, waardoor een medewerker flexibeler inzetbaar is. Daarnaast hebben medewerkers een persoonlijk ontwikkelbudget. Het scholingsaanbod met dit budget sluit nauw aan op het online aanbod van de 12 Rabo-skills, waarmee we de mogelijkheid bieden om deze skills nog verder door te ontwikkelen.’
Jansen: ‘Technologie die nu in ontwikkeling is bekijken we met nieuwsgierigheid, zodat we weten waar we de komende drie tot vijf jaar wat aan hebben. We werken onder andere aan het vormgeven van een Career Wallet. Mensen kijken vaak naar LinkedIn-profielen om te zien waar iemand mee bezig is, maar zo’n profiel kan erg gevoelig zijn voor fouten. Met de Career Wallet willen we het simpeler maken om geverifieerde data te delen voor de medewerker in de arbeidsmarkt, zodat hij/zij volledig waarheidsgetrouw, er snel ook mee aan de slag kan bij andere werkgevers. Een soort LinkedIn-profiel met de “stamp of validity” van je (huidige) werkgever en onderwijsinstelling. Op deze manier maak je het makkelijk voor medewerkers om hun persoonlijke “skills” met zich mee te nemen en in te zetten tijdens hun carrière. Als je bij vijf verschillende organisaties hebt gewerkt, dan heb je overal een paar “broodkruimeltjes” achtergelaten. Aan welke projecten heb je allemaal gewerkt, welke performance reviews heb je gehad? Al deze gegevens verzamelen en opslaan, is voor een individuele medewerker bijna niet te overzien. Een Career Wallet zou dit een stuk makkelijker maken.’
Ook Doeser ziet in haar werk dagelijks het belang van een gezamenlijke skillstaal binnen Nederland en zelfs daarbuiten. ‘Als ik een medewerker een bepaalde skill toeken, maar een andere werkgever accepteert deze skill niet op die manier, dan is het uiteindelijk niks waard. Een gemeenschappelijke skillstaal maakt schakelen in werkzaamheden en tussen verschillende werkgevers makkelijker en daarmee de arbeidsmarkt een stuk flexibeler. Op dit moment kijken we nog heel erg naar functies, maar als ik morgen zeg dat ik een projectmanager nodig heb voor een klus, dan weet je in principe niet wat ik precies bedoel. Een projectmanager bij de ene werkgever kan iets heel anders betekenen dan bij de andere werkgever.'
Doeser vervolgt: ‘Voor de inventarisatie binnen de Rabobank, hebben we medewerkers bewust niet gevraagd om hun skills zelf te definiëren. In plaats geven we ze tools waarbij ze functie-eisen, beoordelingsgesprekken en het aantal jaren werkervaring kunnen vertalen naar skills. Hierbij hebben we gekeken naar de uitgangspunten naar de skills van het World Economic Forum en dezelfde definiëring gebruikt als in hun database. Op deze manier sluiten de skills van onze medewerkers direct aan op de buitenwereld. Ook kunnen we hierdoor veel beter in kaart brengen welke functies potentiële kandidaten met de juiste skills nu hebben. Het zou namelijk goed kunnen dat zij bij hun huidige werkgever een hele andere functietitel hebben.’
Hoewel Jansen en Doeser niet raken uitgepraat over skills en enthousiast zijn over alle ontwikkelingen, zien zij nog een hoop verbetermogelijkheden om opschaling mogelijk te maken. Jansen: ‘De skillsgerichte aanpak binnen de bank is nog steeds work in progress. Wat er echt nodig is, is eigenlijk een crisis net zo groot en met net zo veel impact als de coronapandemie. Pas als de druk (bijna) te groot wordt, bewegen mensen én werkgevers een andere kant op. Dan dient een grote crisis eigenlijk als een soort trampoline om die veranderingen binnen de organisatie te versnellen.’
Doeser constateert nog een andere drempel: ‘Het samen opzetten van een ecosysteem voor een skillsgerichte aanpak en hier in te werk gaan is gewoon heel lastig. Bedrijven willen eigenlijk allemaal net wat anders en het liefst morgen al resultaat, terwijl dit een project is wat lang kan duren voordat het volledig en valide is opgebouwd. Ga dat maar eens uitleggen aan een HR-medewerker die hier nú mee aan de slag moet en niet wil wachten. De publiek-private samenwerking die nu langzaam van de grond komt moeten we daarom echt doorzetten. Zo werken we bijvoorbeeld samen met andere werkgevers en overheid om credentials (zoals diploma’s, skills etc) te digitaliseren.’
Wil je zelf anderen inspireren met een skillsgerichte aanpak in jouw organisatie? Neem dan contact met ons op.
